„Die Frage ist sprachlicher Ausdruck eines Vakuums im Erkenntnisdrang, wodurch die Erweiterung des Wissenstandes um einen gewissen Gegenstandsbereich erstrebt wird.“ KRÖNERS philosophisches Wörterbuch
Fragen haben
• Nennfunktion 1. Fragealter ( ab ca. 2. Lebensjahr ) „…Wie heißt das?“ • Ordungsfunktion 2. Fragealter ( ab ca. 3. Lebensjahr ) „Warum?“
Fragen haben
• Förderliche Wirkung • Behindernde Wirkung
Fragen sind nach Methodik und Technik das Kernstück der Argumentationstechnik und somit wesentlicher Bestandteil zwischenmenschlicher Kommunikation. „Neugierde“ führt zu pragmatischer Orientierung
Pragmatische Orientierung führt zur Sicherung des Verhaltens
Frageformen
Offene Frage • Dem Befragten wird keine Antwort vorgegeben. • Er kann frei formulieren. „Was wirst Du in Zukunft mit Deinem Aktiengewinn machen?“ • Offene Fragen beinhalten oft die „journalistischen W“: Wer? Was? Warum? Wen? Wann? Wie? Wo?
Geschlossene Frage • Die Möglichkeiten der Antwort sind sehr eng begrenzt. • Die Antwort beinhaltet eine kurze Sachinformation und ist oft auf Ja oder Nein beschränkt. “ Wie alt ist Ihr Bruder?“ „Gehst Du heute ins Kino ?“
Scheinbar offene Frage • Der Befragte hat die Möglichkeit zur persönlichen, ausführlichen Antwort, nützt diese aber meist nicht aus. • Das ist eine Mischform zwischen offener und geschlossener Frage. “Sind Sie der Meinung, daß man die Schulreform unterstützen soll ?“
Haben wir nun endlich die ersten Drei Prüfungen beim Erstkontakt gemeistert sthehen wir vor der Augabe der Kompetenzprüfung!
Und darum geht es hier – KOMPETENZ!
Wer lässt sich von jemandem beraten, den er nicht für kompetent hält? Wer lässt sich von jemandem überzeugen, den er nicht für kompetent hält? Wer möchte gerne Geschäfte mit jemandem machen, den er nicht für kompetent hält?
Es geht darum diese letzte Prüfung, die Kompetzenzprüfung zu meistern. Erst dann ist der Boden für eine effektive und erfolgreiche Argumentation bereitet.
Ein letztes, schmerzliches Beispiel aus der Praxis, ein nettes Beispiel eines Versuchs, den ich nie wiederholen werde:
Es war 1992 oder 1993, mein erstes Seminar als Trainer zum Thema:
„Führungskräftetraining Teil 2 in Wien.
Sommer, Seminarraum sonnig, heiß. Ich wollte mich diesmal besonders gut vorbereiten. Mir war klar, dass ich das Wissen um die Prüfungen beim Erstkontakt voraussetzen konnte. Trotzdem schien es mir so wichtig die Prüfungen zu wiederholen, dass ich mich entschloss dieses Thema zur Eröffnung zu machen.
Meine Seminarbetreuerin begrüßte die Teilnehmer und informierte die Teilnehmer, dass der Trainer in wenigen Minuten erscheinen wird. Ich erschien, anders als es meine Gewohnheit ist, nicht wesentlich früher, sondern pünktlich zu Seminarbeginn. Im Seminarsaal saßen 12 Herren , – Führungskräfte – alle in dunklem Anzug, dunkler Krawatte, weißes Hemd im Raum. Fast alle hatten die gleichen Aktenkoffer – schwarz mit goldenen Nummernschlössern. Vor ihnen lagen dicke ledergebundene Filofax-Time-Manager (das war damals noch in!) und manche konnten sich glückliche Besitzer eines topmodernen , riesigen, D-Netz Handys nennen, das vor ihnen am Tisch lag.
Da betrat ich nun den Raum, gut vorbereitet, mit meinem tollsten Erfolgsgenerationslächeln auf den Lippen, doch leider in alten Jeans mit einem heraushängenden ungebügelten T-Shirt.
Was sich in den folgenden Sekunden tat war atemberaubend. Während ich mich auf freundlichste Art und Weise vorstellte gefroren die Mienen der Teilnehmer zu Stein. Ich konnte förmlich ihre Gedanken lesen:
Die Sympathieprüfung
„Was, der ist der Trainer….?“, „Was sollen wir von DEM lernen?“,…. „Durchgefallen“
Die Bedrohlichkeitsprüfung
„Bedrohlich? Der? Der stiehlt mir höchstens meine Zeit.“
Die Echtheitsprüfung
„ Was soll das für eine Frage sein?“
Die Kompetenzprüfung
„ Kompetenz? Sie scherzen?“
Ich ließ mich jedoch nicht beirren. Ich eröffnete das Seminar mit einigen einleitenden und organisatorischen Worten und bat dann um einen Augenblick Geduld, um etwas im benachbarten Raum vorzubereiten. Ich verließ den Raum für kurze Zeit und zog mich in aller Eile um. Als ich den Seminarraum wieder betrat trug ich einen dunklen Anzug, ein weißes Hemd, eine dunkle Krawatte und auf Hochglanz polierte schwarze Schuhe.
…. Zuerst Schweigen …..dann bewegten sie die eingeeisten Mundwinkel langsam nach oben.
Angespannt bis auf`s Äußerste nahm ich dieses Signal als Bestätigung, dass das ein toller Einstieg war und begann mein Seminar.
Das folgende Gespräch zeigte mir, dass die Teilnehmer verstanden haben, worum es mir dabei ging.
Ihr Verhalten hat mich jedoch schnell eines Besseren belehrt. Sie haben vielleicht verstanden, worum es mir ging. Die Wirkung jedoch war unverändert negativ. Ich habe Wasser und Blut geschwitzt, diese beiden Seminartage zu überstehen. Wäre es ein eintägiges Seminar gewesen, hätte ich besser gleich meinen Koffer gepackt, denn es kostete mich unglaublich viel Energie und Zeit meine Kompetenz zu diesem Thema zu beweisen, um letztendlich doch ein produktives Seminar zu leiten. Gerettet hat mich nur die längere Seminardauer.
Ich bin hier leider total durchgefallen und trotz meiner Erklärungen war die negative Wirkung mehr als spürbar.
Das zeigte allerdings auch, dass dieser erste Eindruck mit seinen Prüfungen auch reversibel ist. Allerdings dauert das oft sehr lange.
1. Verwenden Sie – in Grenzen – emotionsbesetzte Worte.
2. Wirken Sie spontan und nicht “strategisch”.
3 Wirken Sie gleichberechtigt und nicht überlegen.
4 Wirken Sie eher improvisierend als formalistisch.
5 Vermeiden Sie, moralische Qualifikationen an Partner (Anwesende) auszuteilen.
6 Vermeiden Sie apodiktische Formulierungen. Benutzen Sie in dominanter Position ruhig abschwächende Redewendungen: “Ich möchte meinen, dass …”, “Ich könnte mir vorstellen, dass …”, “Ich halte es für möglich, dass …” “Ich versuche es einmal mit folgender Begründung: …”.
8. Vermeiden Sie im Regelfall suggestive Einleitungen wie: “Stellen Sie sich doch einmal vor …” “Was würden Sie sagen, wenn …” “Denken Sie doch einmal daran, dass …” dürften nur sehr selten überzeugen.
9. Vermeiden Sie negative Formulierungen.
10. Stellen Sie partielle Meinungs-, Interessenidentitäten fest und betonen Sie Gemeinsamkeiten.
IX. Vermeiden Sie unnötige Spannungen.
1. Erkennen Sie den Partner als ernstzunehmend an. 2. Vermeiden Sie jede Form von Rechthaberei und Überlegenheitsdemonstration. 3. Vermeiden Sie provokantes Fragen und apodiktische Behauptungen. 4. Vermeiden Sie Übertreibungen (Superlative). 5. Geben Sie zu, wenn Sie sich (offensichtlich) geirrt haben. 6. Korrigieren Sie Irrtümer des Partners nur wenn es notwendig ist. 7. Sagen Sie nichts Negatives über Ihren Partner. 8. Vermeiden Sie aggressive Redewendungen. 9. Wenn möglich, widerlegen Sie nicht, sondern antworten Sie.
X. Versuchen Sie aus Defensivsituationen auszubrechen.
1. Stellen Sie Fragen. 2. Verlangen Sie schlüssige Beweise und saubere Definitionen. 3. Beweisen Sie Unbestreitbares exakt. Widerlegen Sie Nichtbehauptetes exakt. 4. Gehen Sie auf ein schwaches Detail der gegnerischen Behauptungen gründlich ein. 5. Stimmen Sie bloß rhetorisch zu. 6. Stellen Sie leicht widerlegbare Argumente des Gegners als besonders bedeutsam heraus und widerlegen Sie sie. 7. Übernehmen Sie eine Mittlerfunktion zwischen streitenden Partnern.
1. Vorliegende Unterlagen lesen, prüfen und auswerten. 2. Beschaffen Sie sich Anschauungsmaterial. 3. Formulieren Sie zuvor Ihre Ansicht und suchen Sie nach Begründungen für und gegen. 4. Formulieren Sie Definitionen. 5. Informieren Sie sich über Ihre Partner. 6. Tragen Sie geeignete Kleidung. 7. Lassen Sie einen Ihnen genehmen Raum wählen. 8. Entspannen Sie sich.
II. Schaffen Sie eine positive Atmosphäre.
1. Der erste Eindruck ist wichtig. 2. Stimmen Sie sich optimistisch ein. 3. Betonen Sie gemeinsame Interessen. 4. Vermeiden Sie, sich und den Partner in der Einleitungsphase zu früh festzulegen. 5. Suchen Sie Blickkontakt. 6. Bleiben Sie gelassen und ruhig. 7. Lassen Sie sich nicht provozieren. 8. Unterbrechen Sie Ihren Partner nicht. 9. Sprechen Sie Ihren Partner mit Namen an. 10. Seien Sie vorsichtig mit humorigen Bemerkungen und Komplimenten.
III. Fragen Sie.
1. Stellen Sie W-Fragen. 2. Fragen Sie niemals fahrlässig. 3. Beginnen Sie ein Gespräch mit unverfänglichen Fragen. 4. Legen Sie im Diskussionsverlauf die Richtung durch Fragen gezielt fest. 5. Fragen Sie Definitionen ab.
Dialektik spielt nicht im Gegenüber von Behauptungen und Meinungen, sondern im Spiel von Frage und Antwort.
IV. Demonstrieren Sie.
1. Bringen Sie kurze und anschauliche Beispiele. 2. Bringen Sie Vergleiche. 3. Legen Sie Tabellen, Photos, Skizzen, Zeichnungen und grafische Darstellungen vor.
V. Nennen Sie die besten Argumente nicht zu früh.
1. Ketten Sie Ihre Argumente, nennen Sie das Beste zuletzt. 2. Beginnen Sie nicht mit dem schwächsten Argument. 3. Werden Sie nicht gezwungen, Ihre guten Argumente während einer Diskussion einzusetzen, bringen Sie eines im Schlusswort.
VI. Sprechen Sie zum richtigen Zeitpunkt.
1. Vermeiden Sie in der Diskussion Rückgriffe. 2. Sagen Sie nur das, was Sie bei der Worterteilung sagen wollten. 3. Ist die Diskussion an Ihnen vorübergelaufen, erhalten Sie die Wortmeldung nicht um jeden Preis aufrecht. 4. Erwecken Sie im Gespräch oder bei Verhandlungen den Eindruck, als ob Sie Zeit haben.
VII. Führen Sie partnerorientierte Gespräche.
1. Vermeiden Sie “Ich-Eröffnungen”.
Schlecht sind Eröffnungen wie: “Ich komme zu Ihnen, um …” “Ich brauche dringend …” “Ich bin der Ansicht, dass …”
Dagegen können Sie – ohne zu übertreiben – “Sie-Anreden” verwenden: “Sie unterstellen …” “Sie behaupteten …” “Sie fragten …”
Solche Eröffnungen sollen dem Partner zeigen, dass Sie ihn ernst nehmen und sich vergewissern wollen, ihn recht verstanden zu haben. Vermeiden Sie jedoch durch diese Einleitung – Ihren Partner zu bedrängen, – Ihren Partner auf eine Meinung zu fixieren, die nicht die Ihre ist.
2. Argumentieren Sie aus der Gegenposition (e contrario).
3. Nehmen Sie in dialektischen Auseinandersetzungen mögliche Einwände vorweg.
“Es lässt sich hier natürlich einwenden …” “Nun höre ich schon einige unter Ihnen fragen …” “Zurecht muss an dieser Stelle gefragt werden …”
Begründung: 1. (zu 1:) Stellen Sie Ihre Meinung, das Interesse … des Partners fest, aktualisieren es und besorgen eine positive Stimmung.
2. (zu 2:) Sie suggerieren dem Partner eine Ihnen genehme Variante seiner Meinung, seiner Interessen …
Sobald die einzelnen Verhandlungspunkte einmal definiert sind, werden Meinungsverschiedenheiten und Konflikte auftreten. Das ist ganz natürlich, und Sie sollten sich darauf einstellen.
Langfristig erfolgreiche Verhandler haben eine positive Einstellung. Es gelingt Ihnen, Konflikte als etwas Normales und Konstruktives zu betrachten. Die Fähigkeiten, die sie zur Konfliktlösung einsetzen, haben nichts “Übernatürliches” an sich, sondern sind erlernbar. Sobald es Ihnen gelungen ist, sich diese Fähigkeiten zu eigen zu machen, werden Sie den nötigen Mut und das Selbstvertrauen finden, um andere herauszufordern und den Anstoß zu einer erfolgreichen Verhandlung zu geben. Wenn Sie verstanden haben, worum es beim Verhandeln eigentlich geht, werden Sie sich anderen gegenüber auch besser behaupten können. Wenn man mit Meinungsverschiedenheiten und Konflikten positiv umzugehen versteht, wird es gelingen, zu einem Ergebnis zu kommen,das beide Parteien zufriedenstellt. Wenn das nicht der Fall ist, werden die Differenzen dadurch noch weiter verstärkt. Es liegt in der Natur von Konflikten, dass sich dabei verschiedene Standpunkte herauskristallisieren und die wirklichen Wünsche und Bedürfnisse der Verhandlungspartner klar zutage treten. Bei der Präsentation der Verhandlungsthemen werden die meisten Verhandler erklären, was sie “wollen”. Es ist die Aufgabe der anderen Partei herauszufinden, was sie “brauchen” oder womit sie sich zufrieden geben werden. Nur die wenigsten Verhandler bekommen alles was sie wollen, und zwar auch dann nicht, wenn die Verhandlungen erfolgreich verlaufen.
Gute Verhandler werden jedoch versuchen soviel wie möglich für sich herauszuholen, sich dabei aber trotzdem der Tatsache bewusst zu sein, dass Kompromisse nötig sind, und eine Modifikation ihrer Ziele wahrscheinlich ist.
Eine solche Konfrontation kann stressauslösend wirken. Denken Sie daher unbedingt daran, dass die Konfliktlösung unter diesen Umständen kein Machtkampf ist, sondern eine Chance zu erkennen, was die Menschen brauchen. Richtig verstanden, sollte diese Erkenntnis zu möglichen Übereinstimmungsbereichen oder Kompromissen führen.
Eine solche Reaktion hat zumindest drei Vorteile:
1. Das Angebot wird möglicherweise verbessert, weil die Gegenseite den Eindruck haben könnte, dass Sie nicht damit zufrieden sind. 2. Der „Verkäufer“ könnte versuchen den Preis zu rechtfertigen. Das gibt Ihnen die Möglichkeit, ihn in Frage zu stellen. 3. Eine Echoaussage gibt Ihnen Zeit, um über ein Gegenangebot nachzudenken. Wenn Ihr Verhandlungspartner Ihr Gegenangebot wiederholt, bestätigen Sie es einfach nur, “versüßen” Sie es aber nicht. Ihre Bestätigung zwingt die Gegenseite, das Angebot zu akzeptieren, es zurückzuweisen oder eine Alternative vorzuschlagen.
Ich hab´ dich falsch verstanden! Deine Nachricht ist nicht richtig angekommen!
1. Der Sender codiert seine Mitteilung falsch bzw. missverständlich. Er „übersetzt“ den (den mitzuteilenden Gedanken in ein falsches Signal (Wort, Geste etc.).
2. Der Sender überträgt den Code unvollständig oder missverständlich (Undeutliche Sprache, fehlender Blickkontakt etc.).
3. Der Kanal als solcher ist gestört (Nebengeräusche, schlechte Verbindung etc.).
4. Der Empfänger nimmt die übertragenen Signale nicht oder nur unvollständig wahr (mangelnde Konzentration, Ablenkung etc.).
5. Der Empfänger verbindet mit dem Code andere Inhalte, andere Bewertungen als der Sender. Die Signale werden falsch „übersetzt“. Beispiel zu 1) und 5)
Ein pensionierter Schlosser geht zur Beichte: „Hochwürden, ich habe Holz gestohlen.“ „Was hast Du damit gemacht, mein Sohn?“ „Na ja, Hochwürden, ich habe ein Vogelhäuschen damit gebaut.“ „Scheint nicht so schlimm zu sein.“ „Na ja, Hochwürden, ich hab’ noch mehr Holz gestohlen.“ „Was hast Du damit gemacht ?“ „Ich habe eine Hundehütte damit gebaut.“ „Das ist nicht allzu schlimm.“ „Aber Hochwürden, ich hab’noch mehr Holz gestohlen.“ „Was hast Du damit gemacht?“ „Ich habe einen Aufzug in mein Haus eingebaut.“ „Oh, dafür braucht man viele Teile. Eine große Sünde! Ich muss Dir einen Paternoster aufgeben.“ „Einen Paternoster, Vater?“ „Richtig, mein Sohn.“ „Gut Hochwürden. Wenn Sie mir einen Plan machen, kann ich wahrscheinlich das Holz auftreiben.“
Zwei Menschen in einer Situation, in der sie sich anscheinend verstehen sollten. Doch weit gefehlt! Für einen Schreiner stellt ein Paternoster einen Aufzug dar – für einen Priester ein Gebet.
Atempause • Sie muss mit der Satzkonstruktion übereinstimmen ! • Halten Sie Ihre Sätze so kurz, dass Ihnen Ihr Atem nicht „ins Wort fällt“! “Nebensätze sind Nebelsätze!“
Entspannungspause • Sie dient der körperlichen Erholung und Fassung von Redner und Zuhörer. • Sie soll jedoch nicht den Eindruck erwecken, der Redner hätte „den Faden verloren“!
Wirkungspause • Sie lässt das soeben Gesagte auf die Hörer wirken und gibt so Gelegenheit, den Gedankenschritten des Redners besser zu folgen. • „Der gesprochene Absatz“
Disziplinarpause • Sie soll die Ruhe im Raum wiederherstellen ! • Dies wird jedoch nur dann funktionieren, wenn die bisherige Rede zumindest vom Großteil des Publikums mit Interesse verfolgt wurde.
Verlegenheitspause • Sie sollte nicht vorkommen ! • Wiederholen Sie zur Überbrückung den letzten Satz (wenn möglich) mit etwas anderen Worten und mit einer positiv besetzten Einleitung dieser Wiederholung: “… um es noch deutlicher zu sagen …“, “… um die Lage von anderer Seite zu beleuchten …“ • Die wörtliche Wiederholung des letzten Satzes verstärkt die Eindringlichkeit und erweckt den Eindruck eines absichtlich eingesetzten rhetorischen Elementes. “… um es nochmals zu sagen …“ • Es gilt als empirisch erwiesen, dass ein abgebrochener Satz nicht in der Erinnerung der Zuhörer verbleibt.
Es ist nicht möglich, eine Pause genau „zuzuordnen“. In der Wirkung wird immer eine Mischung entstehen . Pausen wirken für den Vortragenden immer wesentlich länger, als sie von den Zuhörern empfunden werden !
Überzeugen Sie Ihre Zuhörer, überreden Sie sie nicht!
Jeder verbalen Auseinandersetzung geht zumeist ein Eingangsstatement voraus. Es gibt viele Möglichkeiten eine Rede zu entwickeln, deren Behandlung jedoch bei weitem den Rahmen unserer Ausführungen sprengen würde. Hier ein paar grundsätzliche Überlegungen, die auch für ein Kurzstatement gelten.
Bevor Sie auch nur einen Satz überlegen bedenken Sie bitte was Sie mit Ihrer Rede erreichen wollen!
Um erfolgreich zu sein muss man vorerst selbst 100%ig von dem angestrebten Ziel überzeugt sein. Schon der leiseste Zweifel hemmt. Nehmen Sie sich deshalb immer ausreichend Zeit, um in Ruhe Ihren persönlichen Standpunkt zu klären.
Definieren Sie Ihren Willen genau, denn sonst bleibt es leicht bei einem zaghaften, wenn auch sehnsüchtigen Wunsch. Vielleicht erkennen Sie bei genauerer Betrachtung auch, dass Sie eigentlich nur dafür argumentieren weil,……. In Wahrheit würden Sie aber lieber argumentieren, dass… Das können Sie aber nicht, weil… Oft sind es gerade diese unbewussten Gedanken, Wünsche und Ängste, die sich stark auf unser Auftreten auswirken. Sie beeinflussen Ihr verbales und nonverbales Agieren, und damit auch letztlich Ihren Erfolg.
Ziehen Sie sich für die notwendige Zeit zurück, sorgen Sie dafür, dass Sie absolut ungestört bleiben ( Gespräche, Fax, Telefon, Handy,…). Setzten Sie sich bequem hin. Begeben Sie sich in einen Zustand größtmöglicher Ruhe. Bedenken Sie alle Möglichkeiten, Wünsche, Stärken, Befürchtungen und Ängste und „finden Sie Ihren Willen“ mit der gestellten Aufgabe umzugehen. Das Betrifft die Vorbereitung einer Rede, eines Statements, einer Argumentation oder Verhandlung in gleichen Maßen.
Formulieren Sie Ihr Ziel in einem Satz. Schreiben Sie ihn nieder!
Erst jetzt beginnen Sie Über den Aufbau Ihrer Rede nachzudenken!
Die A I D A Formel
A Aufmerksamkeit In der ersten Phase der Rede muss die Aufmerksamkeit des Zuhörers auf das Thema gelenkt werden.
I Interesse Die Rede muss so gestaltet sein, dass das vorhandene Interesse beim Zuhörer gesteigert wird.
D Definition der Gedanken Aufgrund der Aussagen in der Rede muss der Grundgedanke und der Sinn eindeutig erkennbar sein.
A Abschluss (Action oder Auftrag) Zusammenfassung der Gedanken – Abschlussmotivation Hier können Sie Ihrer Fantasie freien Lauf lassen (nonverbal, verbal)
Sitzen alle Teilnehmer an einem langen Tisch, wird die Sitzung im wahrsten Sinn zu einer solchen
Eine Möglichkeit aus dieser Situation ein effizienteres Zusammensein zu ermöglichen, ist der Einsatz der optischen Sprache, die sogenannte Visualisierung.
Die Visualisierung ist die optische Darstellung des Gesprächsablaufes während einer Besprechung.
So ist es möglich, dass die Gruppe ständig am laufenden ist, indem sie das Erarbeitete auf festgehaltenen Karten oder Projektionen verfolgen kann. Rasch wachsenden und ändernde Marktsituationen, steigende Innovationsraten und moderne Informationstechnologien führen dazu, dass sich immer mehr Organisationen, seien es kleinere oder größere Unternehmen, sich mit einfachen oder komplexeren Problemen auseinanderzusetzen haben. Die Herausforderung diesen Problemkreisen gewachsen zu sein, hat zur Folge, dass einzelne mit der Lösungsfindung überfordert sind und mehre Personen bessere Chancen für eine Entscheidungsfindung haben, da jeder jeweils für einen Teilbereich des Problems zuständig ist
Problemlösungsprozesse finden immer mehr in Gruppen, Teams, Ausschüssen und Konferenzen statt, die kooperatives Arbeiten und Handeln untereinander verlangen.
Personen, die unterschiedliche Vorkenntnisse haben, die aus unterschiedlichen Positionen kommen und unterschiedliche Fachkenntnisse mitbringen, müssen eine Verständigungsebene finden, die die Grundlage für Lösungen bietet.
Sie müssen sich dessen bewusst sein, dass bei so komplexen Problemlösungsprozessen die beteiligten Personen unterschiedliche Auffassungen haben über:
• das eigentliche Problem an sich
• die Lösungsmöglichkeiten und dessen Aufwand
• den Nutzen der Lösung für die einzelnen Beteiligten
Berücksichtigen Sie bei dem Problemlösungsprozess nicht nur die Seite der an dem Problem beteiligten Personen, sondern die leider oft außer Acht gelassenen durchführenden, bzw. ausführenden Personen.
Unmittelbar betroffene Personen, die mit dem Problem in der Praxis konfrontiert sind, können wertvolle Beiträge und Tipps für Lösungen einbringen. sie haben meist andere Ansichten und Bewertungen als Nichtbeteiligte.
Sie erreichen mit der Einbeziehung der betroffenen Personen bereits bei Problemlösungsprozess höhere Akzeptanz und bessere Identifikation bei der Durchführung der Lösung. Außerdem erreichen Sie bei optimaler Gestaltung der Besprechung rasch und effizient Ihr Ziel im Problemlösungsprozess.
Konflikte können entstehen, weil Sachverhalte weitergegeben werden, wie sie der einzelne subjektiv gehört, gesehen oder erlebt hat. Der andere hat vielleicht etwas ganz anderes gehört, gesehen oder erlebt. Wer recht hat ist weder entscheidbar noch wichtig.
Es stimmt eben beides. Daraus folgt, dass die Bedeutung der Kommunikation nicht nur in der Absicht liegt, die einer im Sinn hat, sondern in der Reaktion, die er vom anderen bekommt.
WAHR IST NICHT, WAS A SAGT, SONDERN WAS B VERSTEHT!
Vergewissern Sie sich daher in wichtigen Gesprächsabschnitten was der andere gesagt hat, indem Sie seine Aussage sinngemäß wiederholen und seine Bestätigung abwarten, bevor Sie eine Antwort formulieren.So können Sie Missverständnissen entgegenwirken.
ad 2) Offen kommunizieren!
Streitpunkte sind häufig ohne Kenntnis der Beziehung zwischen den Konfliktparteien nicht recht zu verstehen. Sogenannte sachliche Differenzen – Beurteilungen von Sachverhalten, Bewertungen von Entscheidungen, etc. stehen ja nicht isoliert da, sondern treten zwischen bestimmten Personen auf. Sache und Beziehung stehen in einem Wechselverhältnis, das häufig die Form von Figur und Grund annimmt. In einem Bild ausgedrückt:
– über dem Tisch wird die Sache verhandelt,
– unter dem Tisch läuft ein Machtkampf ab, in dem Rivalität und Neid, Minderwertigkeit und Überlegenheit eine viel nachdrücklichere Rolle spielen als logische Argumente.
Heftige Reaktionen auf dem Tisch lassen sich nur verstehen, wenn man die Lage unter dem Tisch mitbedenkt. Die Schwierigkeiten für die Lösung von Problemen liegen häufig in den damit verbundenen Gefühlen. Sie können den Gesprächspartnern Hilfe geben, indem Sie ihn auffordern seine Gefühle zum Sachverhalt zu äußern.
ad 3) Feedback
Überlegungen:
Ist Feedback überhaupt erwünscht?
Offenheit muss gelernt und erlebt werden!
Überdenke die Relevanz des Feedbacks!
Ist der Zeitpunkt richtig gewählt?
Im Feedback konkret sein!
Sei beschreibend. Nicht bewertend!
Jeder Mensch hat ein bestimmtes Bild von sich selbst Diese Selbsteinschätzung (z.B. Fähigkeiten, Aussehen) wird jedoch von anderen Menschen nicht in der gleichen Weise empfunden. Durch Rückmeldungen (Feedback) anderer Menschen erhalten wir Informationen über die Fremdeinschätzung unserer Person.
ad 4) Mit Kongruenz
ist die Stimmigkeit innerhalb einer Person, d.h. die Übereinstimmung der verbalen und nonverbalen Signale einer Botschaft gemeint. Viele Menschen sind sich der Widersprüchlichkeit in Ihren Verhaltensäußerungen nicht bewusst. Der Gesprächspartner muss sich aussuchen, auf welche der Äußerungen er reagieren möchte.
ad 5) gezielte Fragen als konfliktauflösende Technik
Im Zweifelsfalle gar nichts sagen, sondern lieber mal was fragen!
Sagen Sie nur das, was Sie, ehe Sie zu sprechen begannen, sagen wollten. Alles andere schwächt Ihre Position ab und verwässert Ihr Argument, selbst, wenn Ihnen das “unterwegs” Eingefallene gut und wichtig zu sein scheint.
2) Fragen Sie
Die weitaus meisten Diskussionspartner fragen viel zu wenig. Bevorzugen Sie W-Fragen. Denken Sie daran, daß im dialektischen Spiel der Fragende angreift. Angriff ist oft die beste Verteidigung. Der Fragende vergibt sich nichts (wenn seine Fragen nicht allzu töricht sind). Er gibt seine Position nicht vorzeitig preis.
3) Denken sie logisch und nicht assoziativ
Ketten Sie Ihre eigenen Gedanke logisch aneinander und nicht assoziativ [in der assoziativen Verknüpfung hängen Sie Ihre weiteren Ausführungen an ein (meist emotionsbesetztes) Stichwort an]. Analysieren Sie die Argumente Ihrer Gegner und Partner logisch. Wenn Sie auf “Reizworte” anspringen, kann man Sie leicht manipulieren. Stellen Sie Ihre “Reizworte” fest (das sind Worte, auf die sie, emotional bedingt, assoziativ reagieren). Die Verwendung von Reizworten ist eine Falle, in die Sie allenfalls Ihrem Gegner locken sollten, niemals sollten Sie aber selbst hineinfallen.
4) Stellen Sie sich auf die Diskussionsgruppe ein
Fragen Sie vor einer Diskussion, Konferenz …, bei der Sie es mit einer Gruppe zu tun haben, was sind die Interessen der Gruppe, was ihre Erwartungen an mich, wie ist sie gestimmt. Und stellen Sie sich darauf ein. Auch während einer Diskussion, Konferenz … ist es wichtig, sich diese Fragen wiederholt zu stellen, denn Stimmung, Erwartung und Interesse können im Verlauf leicht wechseln.
Die wichtigsten Punkte der Inhaltliche Vorbereitung
Der Erfolg einer Besprechung hängt sicherlich auch davon ab, daß man den natürlichen Rhythmus einer Gruppe mit all ihren Bedürfnissen erfaßt. Planen Sie einen sinnvollen Wechsel zwischen Pausen und Besprechung ein. Achten Sie auf die Aufnahmekapazität der Teilnehmer.
1. Definieren Sie Ihre Ziele und Wunschvorstellungen – Was genau erwarte ich mir von dieser Verhandlung? – Was muß ich erreichen, damit meine Bedürfnisse befriedigt sind? – Was bin ich bereit aufzugeben, um zu erreichen was ich will? – Welche zeitlichen und wirtschaftlichen Erfordernisse muß ich bei dieser Verhandlung berücksichtigen?
2. Klärung der Verhandlungsthemen – Was sind aus meiner Sicht die eigentlichen Verhandlungsthemen? – Welche Rahmenfaktoren stärken meine Position? – Wie werde ich sie meinen Verhandlungspartnern präsentieren? – Wie wird die Gegenseite ihre eigen Position untermauern? – Wo werden voraussichtlich die signifikanten Unterschiede in der Art und Weise liegen, wie die Parteien die Verhandlungsthemen betrachten?
3. Information sammeln – Mit wem werde ich verhandeln, und was weiß ich über meine Verhandlungs- partner? Wie gehen sie Verhandlungen an? Welche Erfolge brauchen sie für ihr Ego? – Wann und wo werden die Verhandlungen stattfinden? Welche Vor- oder Nachteile haben diese Alternativen für mich? Für die andere Partei? – Welche wirtschaftlichen, politischen und menschlichen Implikationen haben die Verhandlungsthemen? – Inwieweit verfüge ich über persönliche Macht, die ich in dieser Verhandlung konstruktiv einsetzen kann?
4. Menschlichkeit und angenehmes Verhandlungsklima – Wie kann ich eine gute Beziehung zu der anderen Partei herstellen? – Wie kann ich am besten ein “Gewinner/Gewinner”-Klima schaffen?
5. Vorbereitung auf Konflikte – Wo werden die wichtigsten Konfliktpunkte liegen? – Wie kann ich am besten feststellen, wo der Unterschied zwischen dem liegt, was die Gegenseite braucht, und dem was sie will?
6. Kompromisse/Lösung der strittigen Punkte – Wie werde ich an die Lösung der Konflikte herangehen? Wie werde ich auf die Versuche der anderen Partei zur Konfliktlösung reagieren? – Zu welchen Konzessionen bin ich bereit? Unter welchen Bedingungen? – Was erwarte ich als Gegenleistung für meine Konzessionen?
7. Vereinbarung und Bestätigung – Wie formell müssen sie sein? – Welcher Genehmigungsprozess ist erforderlich? Wie lange wird er dauern?
