Durch das Zusammenfassen werden • nützlich Informationen herausgestrichen, • störende Informationen weggelassen, • dem Klienten gezeigt, daß man ihn verstanden hat. (Er kann „Ja“ dazu sagen und mit dem Kopf nicken und fühlt sich gut verstanden!) • Mißverständnisse geklärt
Monologisieren:
• Der Monolog ist ein Hilfsmittel um wieder Kontrolle über den Prozeß zu bekommen. • Der Monolog beruhigt, läßt die Klienten wieder zuhören und bewirkt eine produktive Atmosphäre. • Am Ende wird mit einer Frage wieder das Wort an die Klienten weitergegeben.
Normalisieren:
• Eine für die Klienten unlösbare Situation bekommt wieder einen normalen und damit auch lösbaren Charakter. • Vorwürfe, die auf Grund der außergewöhnlichen Situation gemacht werden, werden entschärft.
Zukunftsorientierte Gesprächsführung:
Ziel der Mediation ist es, eine Lösung für die Zukunft zu finden. Vorwürfe, die die Vergangenheit betreffen, müssen unterbunden werden. Ängste sollen in Form von Bedürfnissen besprochen werden.
Umdefinieren:
• Negative Formulierungen werden in positive oder neutrale Begriffe umgedeutet. Streit – Meinungsverschiedenheit Besuchsrecht- Kontakt zu den Kindern
Umdeuten
• „Das Glas ist halbleer oder halbvoll.“ • Die Mutter ist eine hysterische Glucke oder fürsorglich und verantwortungsvoll.
Allgemeine Fragen im Mediationsprozeß
Eröffnungsfragen: Schriftlich oder mündlich:“ Was wollen sie in der Mediation auf jeden Fall besprechen? Was wird heute Thema sein?“
Informationsfragen: bringen Fakten und Meinungen hervor.
Bewertende Fragen: Warum ist ihrer Meinung nach das keine gute Lösung?
Klarstellende Fragen: dienen der Konkretisierung. „Was meinen sie, wenn sie sagen, daß….“
Fragen nach Rechtfertigungen: „Warum glauben sie, daß….“
Hypothetische Fragen: „Gesetz den Fall sie würden auf den Vorschlag eingehen, was glauben sie würde passieren?“
Hinleitende Fragen: geben Anregungen.“ Wäre es ihrer Meinung nach denkbar…?“
Miteinbeziehende Fragen: „Was sagen sie dazu, Her M………?“
Fokussierende Fragen: können zum Kernthema zurückführen. „Was hat das mit dem Thema Vermögrnsaufteilung zu tun?“
Ja, aber – Spiel Ich versuche nur Dir zu helfen – Spiel Wenn Du mich nicht hättest – Spiel Jehides – Spiel (Jetzt habe ich Dich endlich, du Schweinehund) Dumm – Spiel ( Ich weiß nicht…) Das weiß ich schon – Spiel Komm her, geh weg – Spiel Ist es nicht schrecklich – Spiel ( Suche nach Gleichgesinnten) Gerichtssaal – Spiel ( Problem eskalieren lassen)
Kommunikationsstile, die nicht weiterhelfen
Der aggressive Typ: ergreift die Flucht nach vorne indem er den anderen einschüchtert und um sich nicht selbst bedroht zu fühlen.
Der bestimmende Typ: ist unflexibel und will daher den anderen und den Gesprächsverlauf kontrollieren.
Der abhängig –hilfesuchende Typ: zeigt sich hilflos und abhängig um dem anderen das Gefühl zu geben, er müsse verantwortungsvoll einspringen. (Teufelskreis mit dem Helfer –Typ)
Der sich beweisende Typ: will in erster Linie den anderen imponieren. Er spricht in langen umständlichen Sätzen, die weniger dem Verständnis des Empfängers dienen als dem eigenen Prestige.
Der helfende Typ: verdrängt seine eigene Schwäche und Bedürftigkeit indem er dem anderen hilfreich zur Seite steht
Der sich distanzierende Typ: vermeidet emotionale Verletzungen durch ständige Wahrung der Distanz. Bleibt ewig sachlich.
Der mitteilsame Typ: gibt dem anderen das Gefühl wirklich wichtig zu sein, um ihn ja nicht als zuhörendes Publikum zu verlieren.( um das Gefühl von Wichtigkeit zu bekommen)
„Die Frage ist sprachlicher Ausdruck eines Vakuums im Erkenntnisdrang, wodurch die Erweiterung des Wissenstandes um einen gewissen Gegenstandsbereich erstrebt wird.“ KRÖNERS philosophisches Wörterbuch
Fragen haben
• Nennfunktion 1. Fragealter ( ab ca. 2. Lebensjahr ) „…Wie heißt das?“ • Ordungsfunktion 2. Fragealter ( ab ca. 3. Lebensjahr ) „Warum?“
Fragen haben
• Förderliche Wirkung • Behindernde Wirkung
Fragen sind nach Methodik und Technik das Kernstück der Argumentationstechnik und somit wesentlicher Bestandteil zwischenmenschlicher Kommunikation. „Neugierde“ führt zu pragmatischer Orientierung
Pragmatische Orientierung führt zur Sicherung des Verhaltens
Frageformen
Offene Frage • Dem Befragten wird keine Antwort vorgegeben. • Er kann frei formulieren. „Was wirst Du in Zukunft mit Deinem Aktiengewinn machen?“ • Offene Fragen beinhalten oft die „journalistischen W“: Wer? Was? Warum? Wen? Wann? Wie? Wo?
Geschlossene Frage • Die Möglichkeiten der Antwort sind sehr eng begrenzt. • Die Antwort beinhaltet eine kurze Sachinformation und ist oft auf Ja oder Nein beschränkt. “ Wie alt ist Ihr Bruder?“ „Gehst Du heute ins Kino ?“
Scheinbar offene Frage • Der Befragte hat die Möglichkeit zur persönlichen, ausführlichen Antwort, nützt diese aber meist nicht aus. • Das ist eine Mischform zwischen offener und geschlossener Frage. “Sind Sie der Meinung, daß man die Schulreform unterstützen soll ?“
Ein guter Rhetoriker muss seinen Denkapparat in Schwung halten.
Aus diesem Grund ist jeder Redner gut beraten hin und wieder ein wenig Zeit für ein Hirn – Fittnessprogramm zu investieren. Schwierige, auch mathematische Probleme, die den Denkapparat in Schwung bringen.
Hier ein Beispiel:
Denkspiel für Manager:
Da stehen fünf Häuser. Der Engländer wohnt in dem roten Haus. Der Kaffee wird in dem grünen Haus getrunken. Der Ukrainer trinkt Tee. Das grüne Haus steht unmittelbar rechts neben dem elfenbeinfarbenen Haus. Der Mann, der Old Gold raucht, hält sich Schnecken. Cools werden in dem gelben Haus geraucht. Milch wird in dem mittleren Haus getrunken. Der Norweger wohnt in dem ersten Haus. Der Mann, der Chesterfield raucht, wohnt in dem Haus neben dam Mann mit dem Fuchs. Cools wrden in dem Haus neben dem Haus mit dem pferd geraucht. Der Japaner raucht Parliaments. Das Haus der Norwegers steht neben dem blauen Haus. Der Mann, der Lucky Strike raucht, trinkt Orangensaft.
Wer trinkt Wasser?
Wem gehört das Zebra?
Auch im Internet findet man heute schon eine Menge Material für ein persönliches Fittnessprogramm. Halten Sie Ihr Hirn in Schwung!
Was DELEGIEREN? 1. Klare Abgrenzung der Aufgaben. • Welche Ergebnisse/Ziele sollen erreicht werden? • Wie lautet die genaue Aufgabenstellung? Welche Teilaufgaben folgen daraus?
Wer DELEGIERT? 2. Sorgfältige Auswahl der Mitarbeiter. • Wer ist geeignet diese Aufgaben zu erledigen? • Welche Erfahrungen/Fähigkeiten besitzt der Mitarbeiter? • Wie viele freie Kapazitäten hat der Mitarbeiter? • Wer soll sonst noch mitarbeiten?
Wie DELEGIEREN? 3. Genaue und umfassende Information. • Ziele genau angeben. • Anforderungen genau abklären. • Wer muss noch informiert werden?
Womit DELEGIEREN? 4. Rahmenbedingungen genau definieren. • Welche Vorschriften/ Richtlinien sind zu beachten? • Welche Kompetenzen/Befugnisse hat der Mitarbeiter? • Welche Mittel stehen zur Verfügung? Welche Kosten dürfen entstehen?
Wann DELEGIEREN? 5. Zeitplanung. • Wann soll mit der Aufgabe begonnen werden? • Festlegung der Zwischentermine. • Fixierung des Endtermines.
6. Zwischen- und Endkontrollen • Zu welchen Zeitpunkten/Abschnitten sind Zwischenkontrollen erforderlich, um bei eventuellen Abweichungen nachsteuern zu können? • Wann erfolgt die Endkontrolle? • Festlegung, wann Unterstützung erforderlich ist.
7. Vereinbarungen einhalten • Kontrollieren Sie nur die Erreichung der festgelegten Ziele. Akzeptieren Sie die individuelle Erledigung der festgelegten Aufgaben.
Nach Maslow zeichnet sich der nach Selbstverwirklichung strebende Mensch durch folgende Merkmale aus:
1. Überlegene Realitätswahrnehmung 2. Wachsende Akzeptanz seiner selbst, der anderen und der Natur 3. zunehmende Spontaneität 4. Bessere Problemzentriertheit 5. Größere Distanz und der Wunsch nach Zurückgezogenheit 6. Wachsende Unabhängigkeit und Widerstand gegen Anpassungszwänge 7. Verstärkte Empfänglichkeit, reichere emotionale Reaktionen 8. Größere Häufigkeit von „Spitzenerlebnissen“ 9. Gemeinschaftsgefühl (wachsende Identifikation mit dem Menschen) 10. Veränderte zwischenmenschliche Beziehungen 11. Demokratischere Charakterstruktur 12. Erhöhte Kreativität 13. Bestimmte Veränderungen im Wertsystem
Um also andere zu motivieren, d. h. zur freiwilligen Kooperation zu bewegen, sollte man sich dieser Zusammenhänge stets bewusst sein.
Dwight D. Eisenhower war es, der einmal sagte:
„Führung ist die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, wann man will, und wie man will, – weil er selbst es will.“
Das zeigt auch so schön, dass man die alte leidige Diskussion was Manipulation und was Motivation bedeutet sehr schnell zum Ende bringen kann. Manipulation beinhaltet, dass sich der Empfänger nicht über die Abläufe bewußt ist und demnach so reagiert wie ich will – jedoch ohne es selbst zu wollen.
Motivation entspricht der Führungsqualität wie sie im Zitat von Dwight D. Eisenhower beschrieben ist. Motivation die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, wann man will, und wie man will, – weil er selbst es will.“
Die letzte Aussage „weil er selbst es will“ unterscheidet eben die Motivation von der Manipulation.
Ich hab´ dich falsch verstanden! Deine Nachricht ist nicht richtig angekommen!
1. Der Sender codiert seine Mitteilung falsch bzw. missverständlich. Er „übersetzt“ den (den mitzuteilenden Gedanken in ein falsches Signal (Wort, Geste etc.).
2. Der Sender überträgt den Code unvollständig oder missverständlich (Undeutliche Sprache, fehlender Blickkontakt etc.).
3. Der Kanal als solcher ist gestört (Nebengeräusche, schlechte Verbindung etc.).
4. Der Empfänger nimmt die übertragenen Signale nicht oder nur unvollständig wahr (mangelnde Konzentration, Ablenkung etc.).
5. Der Empfänger verbindet mit dem Code andere Inhalte, andere Bewertungen als der Sender. Die Signale werden falsch „übersetzt“. Beispiel zu 1) und 5)
Ein pensionierter Schlosser geht zur Beichte: „Hochwürden, ich habe Holz gestohlen.“ „Was hast Du damit gemacht, mein Sohn?“ „Na ja, Hochwürden, ich habe ein Vogelhäuschen damit gebaut.“ „Scheint nicht so schlimm zu sein.“ „Na ja, Hochwürden, ich hab’ noch mehr Holz gestohlen.“ „Was hast Du damit gemacht ?“ „Ich habe eine Hundehütte damit gebaut.“ „Das ist nicht allzu schlimm.“ „Aber Hochwürden, ich hab’noch mehr Holz gestohlen.“ „Was hast Du damit gemacht?“ „Ich habe einen Aufzug in mein Haus eingebaut.“ „Oh, dafür braucht man viele Teile. Eine große Sünde! Ich muss Dir einen Paternoster aufgeben.“ „Einen Paternoster, Vater?“ „Richtig, mein Sohn.“ „Gut Hochwürden. Wenn Sie mir einen Plan machen, kann ich wahrscheinlich das Holz auftreiben.“
Zwei Menschen in einer Situation, in der sie sich anscheinend verstehen sollten. Doch weit gefehlt! Für einen Schreiner stellt ein Paternoster einen Aufzug dar – für einen Priester ein Gebet.
Der Mensch verfügt nur über eine begrenzte Aufmerksamkeitsspanne. Sie besteht aus den Mechanismen der sich selbst erweiternden Erinnerungsoberfläche, d.h. des Verstandes. Begrenzung der Aufmerksamkeitsspanne bedeutet, dass der Mensch nur auf ein (begrenztes) Stück seiner Umwelt reagiert (reagieren kann). Mit dem Verlauf der Zeit wird deren Anzahl immer größer, bis die ganze Umwelt erfasst wird.
d.h.: • Auf unterschiedliche Teile der Umwelt (nützlich, gefährlich etc.) kann unterschiedlich reagiert werden. • In einer neuen (unvertrauten) Umwelt können vertraute Teile herausgesucht werden. Dies erleichtert schrittweise die Erklärung der Gesamtsituation. • Einzelne Teile können verschoben und auf verschiedene Weise kombiniert werden, um dadurch Wirkungen zu erzielen, die in der Umwelt selbst (zumindest genau so) nicht angelegt sind. • Kommunikation wird möglich, weil eine Situation Stück für Stück beschrieben werden kann.
Aufspaltung in (Informations -) Einheiten und verschiedenartige Kombination der Einheiten bildet ein wirksames System der Informationsverarbeitung.
Namen – Benennen • Wenn eine Einheit durch Aufteilung oder durch Zusammensetzung anderer Einheiten entstanden ist, wird sie zweckmäßigerweise mit einem Namen fixiert. • Dieser Name bezeichnet ausschließlich die neue Einheit. • Er führt ein selbständiges Muster und ist nicht bloß Teil eines anderen Musters. • Der Name unterscheidet die Einheit deutlicher von ihren „Nachbarn“ und wird eigenständig. • Er bewährt sich besonders bei der Kombination verschiedener Einheiten, die dann eine neue ergibt. • Die neue Einheit existiert nur dadurch, als dass sie einen Namen erhalten hat. • Ohne diesen würde sie sich wieder in ihre Bestandteile auflösen.
Die Fixierung von Namen ist für die Kommunikation unbedingt notwendig und für das Verständnis einer Situation nützlich. Um eine Situation zu verstehen, braucht man eigentlich keine Namen, trotzdem werden sie als zweckmäßig empfunden. Nur mit Namen kann eine komplizierte Situation stückweise übermittelt werden. Namen müssen, um dieser Funktion gerecht werden zu können, fixiert und dauerhaft sein.
Grenzen des Benennungssystems Der praktische Vorteil eines Systems mit benannten Einheiten ist seine Beständigkeit. Diese Beständigkeit ist aber gleichzeitig ein großer Nachteil: • Namen und Wörter sind fixiert und beständig. • Die Einheiten, die mit diesen Namen belegt werden, sind daher ebenfalls beständig. • Auch die Muster, zu denen sich die Einheiten anordnen, neigen daher zur Fixierung und Beständigkeit. • Eine Einheit, die einmal sehr zweckmäßig gewesen sein mag, ist unter neuen Verhältnissen nicht mehr zweckmäßig. Sie wird sogar hinderlich! • Gruppierungen solcher Einheiten (Begriffe, Vorstellungen) behindern, weil sie eine starre Betrachtungsweise der Situation auferlegen. Wandel wird so verhindert!
Die Bedrohlichkeitsprüfung ist die zweite von vier Prüfungen beim Erstkontakt.
Die Bedrohlichkeit kann sich auf verschiedenste Dinge beziehen. Sitzen Damen in unseren Seminaren, dann bringen wir gerne folgendes Beispiel: Stellen Sie sich vor, sie sind abends alleine aus. Sie sitzen an der Theke eines Lokals und trinken ein Getränk. Was passiert? – Ein Mann taucht auf und spricht Sie an. Er ist Ihnen unsympathisch. Was passiert? Sie lassen wahrscheinlich keine weitere Kommunikation zu.
Schafft er jedoch die erste Prüfung und ist zumindest nicht ganz unsympathisch, folgt unmittelbar die Bedrohlichkeitsprüfung. “Was will denn der?“ ist sicher einer der nächsten unterschwelligen Gedanken.
Noch eindrucksvoller ist die Vorstellung einen neuen Mitarbeiter zu bekommen. Nach der Sympathieprüfung folgen Überlegungen wie: „Wer´d ich mit dem zusammenarbeiten können?“ „Wird er/sie mich überflügeln, mir meinen Job wegnehmen, schneller befördert werden,….“ Oder denken wir an einen neuen Chef: „Wird er mich respektieren, oder hetzen und quälen? Wird er mich vielleicht wegrationalisieren?“
Bedrohlichkeit kann sich aber auch ganz anders und manchmal sehr subtil äußern.
Ein Beispiel aus der Praxis:
Eines Tages läutet das Telefon und eine Kundin schildert ihr Problem mit einem neuen Mitarbeiter aus dem Verkauf. „Wir haben ihn neu eingestellt, einen Tag vor der Wiener Messe. Da haben wir gedacht wir nehmen ihn gleich mit, damit er was lernt. Leider hat er uns alle Kunden vom Stand verjagt!“ Verjagt? Die Frage, warum sie sich nicht gleich von diesem neuen Mitarbeiter verabschiedet hat wurde von ihr mit persönlichen Gründen beantwortet und sind für unser Beispiel nicht wichtig. Sie hatte sich jedenfalls entschlossen ihrem neuen Mitarbeiter ein Einzelcoaching zu finanzieren. Gespannt sah´ ich diesem Treffen entgegen. Dann kam der Tag. Die Glocke läutete, ich öffnete die Tür und vor mir stand ein schlanker junger Mann, an die 23 Jahre, gepflegtes Äußeres mit einem breiten Grinsen im Gesicht. Freundlich begrüßte er mich. In den folgenden Minuten lernte ich einen jungen, dynamischen und sehr umgänglichen Menschen kennen. Mir war unbegreiflich, wovon die Auftraggeberin gesprochen hatte. Das änderte sich schlagartig, als wir die Situation „Messestand“ in einem kleinen Rollenspiel nachstellten. Ich betrat als Besucher den Messestand und der junge Mann kam als Verkäufer auf mich zu, lächelnd, mit einem höflichen Gruß. Leider war dieser junge Mann cirka 195cm groß und hatte Lange Arme, wobei er nicht so recht wusste, was er mit ihnen anstellen sollte. Ein gemütlicher Typ war er ja, also verschränkt er sie vor der Brust. Abgesehen davon hat er keine Scheu vor Menschen und deshalb geht er sehr nahe ran. Da standen wir nun. Ich mit 177cm, er mit 195 cm Körpergröße und verschränkten Armen cirka 20 Zenzimeter vor mir. Trotz seiner gewinnenden Art war mir diese Nähe unangenehm. Ich trat einen Schritt zurück, – und er? Er ging noch immer freundlich auf mich einredend einen weiteren Schritt auf mich zu.
Auf meine Frage nach dieser Reaktion bekam ich die Antwort: „Es ist doch immer so laut auf diesen Messeständen. Ich will die Leute doch nicht so anschreien.“ So wird es sich dann wohl auch auf diesem Messestand abgespielt haben. Freundlich grinsend und äußerst engagiert hat er alle Besucher über den Messestand gejagt und dann letztendlich verscheucht. Ein kleiner Irrtum mit großen Auswirkungen.
Er hatte die besten Absichten, doch er wirkte BEDROHLICH.
Sitzen alle Teilnehmer an einem langen Tisch, wird die Sitzung im wahrsten Sinn zu einer solchen
Eine Möglichkeit aus dieser Situation ein effizienteres Zusammensein zu ermöglichen, ist der Einsatz der optischen Sprache, die sogenannte Visualisierung.
Die Visualisierung ist die optische Darstellung des Gesprächsablaufes während einer Besprechung.
So ist es möglich, dass die Gruppe ständig am laufenden ist, indem sie das Erarbeitete auf festgehaltenen Karten oder Projektionen verfolgen kann. Rasch wachsenden und ändernde Marktsituationen, steigende Innovationsraten und moderne Informationstechnologien führen dazu, dass sich immer mehr Organisationen, seien es kleinere oder größere Unternehmen, sich mit einfachen oder komplexeren Problemen auseinanderzusetzen haben. Die Herausforderung diesen Problemkreisen gewachsen zu sein, hat zur Folge, dass einzelne mit der Lösungsfindung überfordert sind und mehre Personen bessere Chancen für eine Entscheidungsfindung haben, da jeder jeweils für einen Teilbereich des Problems zuständig ist
Problemlösungsprozesse finden immer mehr in Gruppen, Teams, Ausschüssen und Konferenzen statt, die kooperatives Arbeiten und Handeln untereinander verlangen.
Personen, die unterschiedliche Vorkenntnisse haben, die aus unterschiedlichen Positionen kommen und unterschiedliche Fachkenntnisse mitbringen, müssen eine Verständigungsebene finden, die die Grundlage für Lösungen bietet.
Sie müssen sich dessen bewusst sein, dass bei so komplexen Problemlösungsprozessen die beteiligten Personen unterschiedliche Auffassungen haben über:
• das eigentliche Problem an sich
• die Lösungsmöglichkeiten und dessen Aufwand
• den Nutzen der Lösung für die einzelnen Beteiligten
Berücksichtigen Sie bei dem Problemlösungsprozess nicht nur die Seite der an dem Problem beteiligten Personen, sondern die leider oft außer Acht gelassenen durchführenden, bzw. ausführenden Personen.
Unmittelbar betroffene Personen, die mit dem Problem in der Praxis konfrontiert sind, können wertvolle Beiträge und Tipps für Lösungen einbringen. sie haben meist andere Ansichten und Bewertungen als Nichtbeteiligte.
Sie erreichen mit der Einbeziehung der betroffenen Personen bereits bei Problemlösungsprozess höhere Akzeptanz und bessere Identifikation bei der Durchführung der Lösung. Außerdem erreichen Sie bei optimaler Gestaltung der Besprechung rasch und effizient Ihr Ziel im Problemlösungsprozess.
Konflikte können entstehen, weil Sachverhalte weitergegeben werden, wie sie der einzelne subjektiv gehört, gesehen oder erlebt hat. Der andere hat vielleicht etwas ganz anderes gehört, gesehen oder erlebt. Wer recht hat ist weder entscheidbar noch wichtig.
Es stimmt eben beides. Daraus folgt, dass die Bedeutung der Kommunikation nicht nur in der Absicht liegt, die einer im Sinn hat, sondern in der Reaktion, die er vom anderen bekommt.
WAHR IST NICHT, WAS A SAGT, SONDERN WAS B VERSTEHT!
Vergewissern Sie sich daher in wichtigen Gesprächsabschnitten was der andere gesagt hat, indem Sie seine Aussage sinngemäß wiederholen und seine Bestätigung abwarten, bevor Sie eine Antwort formulieren.So können Sie Missverständnissen entgegenwirken.
ad 2) Offen kommunizieren!
Streitpunkte sind häufig ohne Kenntnis der Beziehung zwischen den Konfliktparteien nicht recht zu verstehen. Sogenannte sachliche Differenzen – Beurteilungen von Sachverhalten, Bewertungen von Entscheidungen, etc. stehen ja nicht isoliert da, sondern treten zwischen bestimmten Personen auf. Sache und Beziehung stehen in einem Wechselverhältnis, das häufig die Form von Figur und Grund annimmt. In einem Bild ausgedrückt:
– über dem Tisch wird die Sache verhandelt,
– unter dem Tisch läuft ein Machtkampf ab, in dem Rivalität und Neid, Minderwertigkeit und Überlegenheit eine viel nachdrücklichere Rolle spielen als logische Argumente.
Heftige Reaktionen auf dem Tisch lassen sich nur verstehen, wenn man die Lage unter dem Tisch mitbedenkt. Die Schwierigkeiten für die Lösung von Problemen liegen häufig in den damit verbundenen Gefühlen. Sie können den Gesprächspartnern Hilfe geben, indem Sie ihn auffordern seine Gefühle zum Sachverhalt zu äußern.
ad 3) Feedback
Überlegungen:
Ist Feedback überhaupt erwünscht?
Offenheit muss gelernt und erlebt werden!
Überdenke die Relevanz des Feedbacks!
Ist der Zeitpunkt richtig gewählt?
Im Feedback konkret sein!
Sei beschreibend. Nicht bewertend!
Jeder Mensch hat ein bestimmtes Bild von sich selbst Diese Selbsteinschätzung (z.B. Fähigkeiten, Aussehen) wird jedoch von anderen Menschen nicht in der gleichen Weise empfunden. Durch Rückmeldungen (Feedback) anderer Menschen erhalten wir Informationen über die Fremdeinschätzung unserer Person.
ad 4) Mit Kongruenz
ist die Stimmigkeit innerhalb einer Person, d.h. die Übereinstimmung der verbalen und nonverbalen Signale einer Botschaft gemeint. Viele Menschen sind sich der Widersprüchlichkeit in Ihren Verhaltensäußerungen nicht bewusst. Der Gesprächspartner muss sich aussuchen, auf welche der Äußerungen er reagieren möchte.
ad 5) gezielte Fragen als konfliktauflösende Technik
Im Zweifelsfalle gar nichts sagen, sondern lieber mal was fragen!
