Streitschlichter privat – Mediator und Moderator

Man muss kein professioneller Konfliktmoderator oder Mediator sein um im täglichen Leben in Situationen zu kommen in denen man einen Streit schlichten möchte oder muss.

PRIVAT STREIT SCHLICHTEN

Natülich bleiben und sich nicht von den spontanen Emotionen mitreissen lassen sind Grundbedingungen für erfolgreiche Streitschlichtung.
Das klingt einfach ist aber im konkreten Fall, besonders gegenüber stark emotionalisierten Streipartnern oft eine schwere Aufgabe.

Deshalb hier ein paar wichtige Hinweise für Ihr Schlichtungsverhalten:

1. Ganz wichtig ist es, beiden Seiten unvoreingenommen gut zuzuhören.

2. Bewußt machen, dass unterschiedliche Standpunkte dazu beitragen, ein Problem von verschiedenen Seiten zu betrachten.

3. Art des Konflikts klären: ist es ein Wert-, Ziel-, Verteilungskonflikt,,,?

4. Die Beziehungen zwischen den Konfliktpartnern aufrechterhalten. Ist die Atmosphäre sehr frostig etwas tun, dass sich die Beziehung bessert, Erst dann kann man inhaltlich weiterarbeiten.

5. Augenmerk auf gemeinsame Werte und Ziele lenken.

6. Die Zuständigkeiten klären.

7. Das Konfliktpaket in kleine Teile zerlegen. Punkt für Punkt besprechen lassen.

8. Konfliktbegrenzung anstreben. Handelt es sich um Gruppen, sollte nicht jeder gegen jeden argunmetieren, sondern nur die jeweilligen Gruppensprecher.

Diese acht Punkte zu befolgen ist wichtig, garantiert aber auch nicht die erfolgreiche Beilegung eines Konflikts.
Ist der Streit nicht beizulegen, dann wenden Sie sich am besten an Profis zu diesem Thema: Moderatoren, Konfliktmoderatoren oder Mediatoren.

Der Weg zum Anwalt ist oft kostspielig und bringt auch oft wenig befriedigende Ergebnisse für alle Beteiligten.

Themen:Familie Kinder Baby, Konfliktlösung Mediation Tipps Stichworte:Konfliktmoderation, Mediator, Streit, Streitgespräch, Stress

Leitlinien für den Moderator

Leitlinien bei komplementären Polarisierungen:

• Betrachten sie Beziehungskonflikte zwischen zwei Personen als Zusammenstoß zweier innerer Teams. In jedem Team herrscht mehr Vielfalt, als im Konflikt deutlich wird. Lasse den Konfliktpartnern diese Vielfalt soweit wie möglich deutlich werden.

• Gehen sie davon aus, dass die Konfliktpartner die Tendenz haben, starke unanfechtbare Mitglieder in den Vordergrund zu stellen und fehlerhafte schwache zu verstecken oder in die Verbannung zu schicken. Lasse auch die versteckten vorsichtig zu Wort kommen. Verhelfen sie den Konfliktpartnern auch die eigenen ungeliebten Anteile zu akzeptieren.

• Der Konflikt wird persönlich, wenn die Konfliktpartner sich gegenseitig auf einzelne fehlerhafte Teammitglieder reduzieren. Diese Beziehungsbotschaft wird verschärft durch herabsetzende Abstempelung dieser Teammitglieder. Unterbinden sie herabsetzende Verallgemeinerungen nach Möglichkeit und übersetzen sie annehmbare Beziehungsbotschaften. Sinnvoll erscheint es, im Rahmen der Auftragsvereinbarung, mit den Konfliktparteien vorerst jeweils eine Sitzung alleine abzuhalten.

In der Einzelberatung bittet der Moderator zunächst die Person, sich ihre inneren Strebungen und widersprüchlichen Gefühle beim Gedanken an den Konfliktpartner einmal als inneres Team vorzustellen. Sodann fragt er, welche Mitglieder ihres inneren Teams an dem Konflikt beteiligt sind, welche sich heraushalten, welche der Teamleiter in den Streit schickt, usw. Abschließend berät der Moderator mit der Person, was von dem Gesagten in welcher Weise dem Konfliktpartner mitgeteilt wird.

Dann soll der Schwerpunkt auf die Zukunft gerichtet sein.
Lassen sie die Konfliktpartner sich selbst als Führungskräfte sehen, die für alle, auch die ungeliebten, Teammitglieder verantwortlich sind.

Die Klärung von Beziehungsstörungen in Gegenwart des ganzen Teams soll unbedingt vermieden werden.
Eine Gruppe entwickelt immer ein System sozialer Normen (Fundamente). Man kann sagen, dass eine Gruppe bei ihren Mitgliedern
• viele Verhaltensweisen toleriert,
• von ihnen bestimmte Verhaltensweisen fordert und
• andere ihnen verbietet.

Zur Identifikation solcher normativen Toleranzen, Gebote und Verbote benötigt der Moderator ein klares Gefühl und die Sicherheit, seinen eigenen Wahrnehmungen zu trauen.

Folgende Fragen sind erforderlich:
• Was irritiert mich?
• Welche Handlungen und Aussagen verbiete ich mir in dieser Gruppe?
• Bei welchen Handlungen und Aussagen fühle ich mich sicher?

Getragen wird die Gruppe von den Inhabern bestimmter Rollenpositionen. (Träger des Gebäudes).Ihre funktion ist letztlich, dass die Gruppe ihre äußeren und inneren Anforderungen bewältigt.

Bauprüfung:

Wie stark sind die Fundamente?

Wie variabel ist das Verhalten der Gruppenmitglieder?

Wirken sie einheitlich oder gibt es gegensätzliche Verhaltensweisen, die dennoch toleriert werden? Gibt es unterschwellige Verhaltensvorschriften und Tabus?

Klärung normativer Orientierungen in der Gruppe:

Vereinbart wird, dass Umgangsformen, zwischenmenschliches Klima, Regeln und Normen in der Gruppe thematisiert werden.

Mittels Kärtchen (weiß für vorhandene Eigenschaften, grau für fehlende Eigenschaften) und rote Verbindungslinien für gespannte Verhältnisse und grüne Verbindungslinien für fruchtbare Ergänzungen wird ein Zustandsbild „gemalt“.

Dann wird die frage gestellt, ob das Team jetzt bestimmte Spannungslinien weiter bearbeiten möchte, um Konflikte zwischen gegensätzlichen Werten in der Gruppe aufzulösen, oder ob andere Themen im Vordergrund stehen.

Es kommt zur Bildung von frei gewählten Zweiergruppen mit dem Auftrag:
• Sammeln sie unzensiert alle Leitlinien, die ihnen einfallen
• Wählen sie die 4 wichtigsten Leitlinien aus.
• Bereiten sie de Präsentation der Leitlinien vor.

Die Leitlinien im Umgang mit dem Team werden dann vorgestellt und einander gegenübergestellt. Gegensätzliche Leitlinien werden im Hinblick darauf bewertet ob der festgestellte Gegensatz eine gute oder schlechte Spannung besitzt.

Die guten Gegensätze werden als Leitlinie für den Umgang im Team auf einer Pinnwand für alle sichtbar festgehalten.
Dann erst spricht man die kontroversen Leitlinien an. Für jeden gegensatz wird diskutiert, was die schlechte Spannung im Team ausmacht (mit konkreten Beispielen).
Für jeden so näher bestimmten Gegensatz werden 2 Kleingruppen zu vier Personen zusammengesetzt, die die beiden Leitlinien so umformulieren, dass die Spannung positiver wird.

Themen:Konfliktlösung Mediation Tipps, Team Teamarbeit Stichworte:Führungskraft, Konflikt, Konfliktmoderation, Mitarbeiterführung, Moderation

Konfliktmoderation

Die wichtigsten 5 Bausteine für Moderatoren:

1. Vorgespräch: Auftrag mit der Führungskraft vorläufig vereinbaren.
2. Einstieg: Zwischenmenschlicher Kontakt stiften.
3. Auftrag: Konfliktthemen sammeln und Vorgehen vereinbaren.
4. Klärung: Sichtweisen der Konfliktparteien erkunden.
5. Verhandlung: Positionen in Bewegung bringen und Regelungen treffen.

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1. Vorgespräch:
Ziele der Führungskraft?
Gibt es eine Bereitschaft zur Mitarbeit von Seiten der Führungskraft?
Wie sieht die Konfliktsituation aus der Sicht der Führungskraft aus?
Welche Position nimmt sie im Konflikt ein?
Grenzen der Moderation verdeutlichen.
Den vorläufigen Auftrag absprechen und Ziele bestimmen
Rahmenbedingungen festlegen.(Zeit, Teilnehmer, Honorar)

2. Einstieg:
Zwischenmenschlichen Kontakt herstellen
Hoffnungen und Befürchtungen akzeptieren, Dialog mit jedem herstellen
Moderationsstil und Vorgehen zeigen
Klären, was nicht geschehen soll

3. Auftrag:
Individuelle Vorbereitung für jedes Teammitglied
Einzelne Anhörung
Welche Anliegen hat die Gruppe? Welche Punkte sollen bearbeitet werden?
Welche Möglichkeiten hat der Moderator?
Wohin wollen wir? Wie gehen wir vor?

4. Klärung:
Sichtweisen der Konfliktpartner klären:
Wie geht es ihnen mit dem Konflikt(emotional)?
Welche sachlichen Informationen sind ihnen wichtig?
Wie sehen sie die Beziehung?
Was wünschen sie von der anderen Seite?

5. Verhandeln:
Positionen in Bewegung bringen:
Zahl der Lösungsmöglichkeiten erhöhen.
Kreative Mischung erarbeiten, Konfliktparteien getrennt beraten lassen.
Kompromisse machen
Verbindliche Regelungen treffen.
Wer tut was bis wann?
Wie wird es überprüft?

6. Abspann:
Ehrliches Stimmungsbild, kein Feedback an den Moderator

Themen:Konfliktlösung Mediation Tipps Stichworte:Kommunikation, Konflikt, Konfliktmoderation, Teamführung

Mobbing und Mediation

Definition Mobbing:

• Gezielte Feindseligkeiten gegen eine oder mehrere Personen mit dem Ziel der Ausgrenzung und des Ausschlusses.
• Feindseligkeiten erfolgen über einen längeren Zeitraum (mindestens 2 Monate)
• Feindseligkeiten erfolgen in einem Ungleichgewicht. Dh.: den Mobbingopfern stehen weniger Freiheitsgrade zur Verfügung als den Mobbern. ( Mehrheit-Minderheit, Vorgesetzter-Untergebener, Gewerkschaftsfraktion – Nichtmitglied.)

Grundvoraussetzungen für Mediationsversuche bei Mobbing:

• Klärung, ob Mobbing vorliegt und wer in diesem Verfahren welche Rolle spielt.Besonders ist die Rolle des Arbeitgebers zu klären.
• Beendigung des Mobbings.
• Klares Bekenntnis des Arbeitgebers zur Beendigung des Mobbings, Sicherung der Arbeitsrechte des Gemobbten.
• Assymetrisch angelegte Mediationsversuche sind notwendig, um das Ungleichgewicht in den Freiheitsgraden wieder auszugleichen.
• Mediationsversuch darf nicht als weiteres Mobbing verwendet werden

Da gerade in diesem Fall nicht von Beginn an auf Transparenz und Ehrlichkeit gebaut werden kann, liegt eine große Verantwortung bei den Mediatoren.

Erforderlich ist :
1. gute Vorbereitung durch Wissen, Erfahrung und Training über Mobbing
2. Maximale Information über den Sachverhalt.
3. Supervision mit kundigen Fachleuten
4. Technische Sicherungsmaßnahmen ( Aufzeichnungen, Video etc,)
5. Reflexion in der Mediation.

Vor einem Mediationsversuch ist unbedingt zu klären:
• Information über den Gesundheitszustand.(Therapeutisch-ärztliche Begleitung ist während der Mediation dringend empfohlen.) Gegebenenfalls Abbruch der Mediation aus medizinisch – psychologischer Indikation.
• Klarheit, welche und wie schwere Symptome, Syndrome und Erkrankungen auf Seite des Gemobbten vorliegen und wieweit sich vom gesundheitlich – therapeutischen Standpunkt ein Mediationsversuch verbietet.

• Die Fähigkeit zum Mediationsversuch auf Seiten des Gemobbten ist kritisch zu beurteilen, ungeachtet der häufig vorgetragenen Versicherungen, dafür fit zu sein.

Kompensation des Ungleichgewichtes in der Mediation:
Es handelt sich bei Mobbing nicht um einen Konflikt, sondern um eine Gefangennahme. In der Haltung der Mediatoren muß sich eine Parteilichkeit gegen Mobbing durch Regeln, Ziele, Sanktionen etc. klar machen, um den Gemobbten Gleichgewicht und Schutz zu vermitteln. Es ist eine Parteilichkeit gegen Mobbing, nicht gegen die Mobber. Haltung soll Halt geben!

Themen:Konfliktlösung Mediation Tipps, Team Teamarbeit Stichworte:Arbeitsplatz, Konfliktmoderation, Mediation & Konflikte, Mobbing

Teamkonflikte

Konfliktarten in Teams

Konflikte, Widerstände treten in jedem Projekt auf.
Zielführend ist es, diese nicht zu verhindern, sondern damit umzugehen und das Team zu stärken.

• Der Widerstand ist eine Vorform des Konfliktes;
Es treten
– verdeckte, stille Widerstände und
– offene Widerstände auf.

Widerstände müssen erkannt werden und anschließend formuliert und ausdiskutiert werden. Ungelöste Widerstände treten immer wieder an die Oberfläche und führen in Konflikte über.

• Persönliche Konflikte
Zusätzlich treten ganz menschliche Komponenten wie Antipathien auf. Die rein sachlichen, oben beschriebenen Konflikte werden nun personifiziert, subtile Angriffe, häufig verpackt in humoristischer Form; feine, fast unmerkliche Pfeile werden gegenseitig abgeschossen.

• Sachkonflikte
Entgegengesetzte Meinungen, Uneinigkeit ist auf die Sache bezogen. Verschiedene Lösungsansätze sind vorhanden, jedoch unterschiedliche Meinungen darüber, welche umgesetzt werden soll.

• Rollenkonflikte
Die meisten Personen haben innerhalb eines Unternehmens viele Rollen, vor allem sind Teammitglieder häufig noch in andere Funktionen integriert „Wichtige, andere Aufgaben verhindern, dass das Projektziel erreicht werden kann.“ Ziele sind nicht miteinander vereinbar, ein Ziel wird leiden.

• Kommunikationskonflikte
Ein Mitarbeiter signalisiert Widerstand, weil seine Gruppe in der Entscheidung nicht konsultiert wurde und bei der Entscheidungsfindung nicht mitgestalten konnte.

Themen:Team Teamarbeit Stichworte:Konflikt, Konfliktmoderation, Teambildung, Teamgespräch

Coaching, brauche ich das?

Coaching- interessant für Sie im Beruf

In der heutigen Zeit werden im berufllichen Bereich hohe Anforderungen an uns gestellt.
Neben ausgezeichneten fachlichen Kenntnissen werden ausgeprägte kommunikative fähigkeiten und soziale Kompetinzen im Umgang mit Kollegen, Mitarbeitserfahrung aneignen.
Ihr fachliches Wissen konnten Sie sich wahrscheinlich zu einem großen Teil an der Universität, durch weiteres Einarbeiten und prakische Arbeitserfahrung aneignen.

Wo und wann aber konnten Sie lernen,
vor Kunden, Mitarbeitern oder einem großen Zuhörerkreis selbstsicher und überzeugend aufzutreten
Ihre Ideen erfolgreich zu präsentieren
Zielorientiert und effekiv Projekte zu leiten,
Mitarbeiter zu führen
Unterschiedliche Konflikte zu lösen
Vorträge aufzubauen und vor einem Publikum zu halten
Mit schwierigen Kollegen und Chefs zurechtzukommen
Teams zu motivieren
Kurzfristig wichtige Entscheidungen zu treffen und auch in stressigen Zeiten die Ruhe zu bewahren?

Wer hat Sie auf diese Themen vorbereitet?
Mit welchem kompetenten Gesprächspartner können Slie sich hier vertrauensvoll besprechen? Wer unterstützt Sie in diesem Bereich, gibt Ihnen objekitves Feedback?

Diese Aufgabe umfaßt das Tätigkeitsgebiet eines Choaches.
Das heisst, Sie sind und bleiben der Profi in Ihrem Job, der Coach ist Fachmann /  Fachfrau, wenn es Ihnen um die Erweiterung Ihrer kommunikativen und sozialen Kompetenzen geht.

Zielelorientiert denken und handeln
Wann möchten Sie wo ankommen?
Am Anfang Ihres Coachings steht das Entdecken und Benennen Ihrer beruflichen oder persönlichen Ziele. Denn wenn Sie nicht wissen wohin Sie gehen möchten, wird es schwierig werden, dort anzukommen.

Es stellen sich folgende Fragen:
Was wünschen Sie sich im Beruf und Privatleben?
Was möchten Sie lernen, verändern, erreichen?
Wo möchten Sie stehen, wer möchten Sie sein?
An welche Zeitäume denken Sie dabei?
Lösungsorientiert vorgehen

Was hat Sie bisher gehindert? Welche Schritte wären notwendig? Was bräuchten Sie?

Coaching Heidelberg kann Ihnen helfen diese Fragen schnell und effizient zu beantworten.

Themen:Arbeitssuche Stellensuche, Konfliktlösung Mediation Tipps, Team Teamarbeit Stichworte:Beratung, Coaching, Konfliktmoderation, Leitung

Konflikten vorbeugen

Konfliktprophylaxe

Kontrollierter Dialog
Konflikte können entstehen, weil Sachverhalte weitergegeben werden, wie sie der einzelne subjektiv gehört, gesehen oder erlebt hat. Der andere hat vielleicht etwas ganz anderes gehört, gesehen oder erlebt. Wer recht hat ist weder entscheidbar noch wichtig. Es stimmt eben beides. Daraus folgt, daß die Bedeutung der Kommunikation nicht nur in der Absicht liegt, die einer im Sinn hat, sondern in der Reaktion, die er vom anderen bekommt.

WAHR IST EBEN NICHT, WAS A SAGT, SONDERN WAS B VERSTEHT!
Vergewissern Sie sich daher in wichtigen Gesprächsabschnitten was der andere gesagt hat, indem Sie seine Aussage sinngemäß wiederholen und seine Bestätigung abwarten, bevor Sie eine Antwort formulieren. So können Sie Mißverständnissen entgegenwirken.

Offen kommunizieren!
Streitpunkte sind häufig ohne Kenntnis der Beziehung zwischen den Konfliktparteien nicht recht zu verstehen. Sogenannte sachliche Differenzen – Beurteilungen von Sachverhalten, Bewertungen von Entscheidungen, etc. stehen ja nicht isoliert da, sondern treten zwischen bestimmten Personen auf. Sache und Beziehung stehen in einem Wechselverhältnis, das häufig die Form von Figur und Grund annimmt. In einem Bild ausgedrückt: – über dem Tisch wird die Sache verhandelt, – unter dem Tisch läuft ein Machtkampf ab, in dem Rivalität und Neid, Minderwertigkeit und Überlegenheit eine viel nachdrücklichere Rolle spielen als logische Argumente

Heftige Reaktionen auf dem Tisch lassen sich nur verstehen, wenn man die Lage unter dem Tisch mitbedenkt. Die Schwierigkeiten für die Lösung von Problemen liegen häufig in den damit verbundenen Gefühlen. Sie können den Gesprächspartnern Hilfe geben, indem Sie ihn auffordern seine Gefühle zum Sachverhalt zu äußern. Nach einer ungeschriebenen Regel unserer Arbeitswelt gelten stark gefühlsbetonte Reaktionen als unangemessen, sie sind verpönt. Rationalität beherrscht nicht nur Arbeitsaufteilung und Auftragserledigung, sie soll auch das Verhalten der Menschen am Arbeitsplatz leiten. Weil Organisationsmitglieder in der Tat kaum Gelegenheit haben, die emotionale, obwohl fundamentale Seite eines Konflikts mit gleicher Berechtigung wie die sachliche auszusprechen und auszutragen, hat sich in der Arbeitswelt ein Kommunikationsmuster ausgebildet, das verschlossen und defensiv geprägt ist. Ihm sei ein offenes und akzeptierendes gegenüberstellt: verschlossen: bewerten, loben, kritisieren, vergleichen . . . offen: beschreiben, über beobachtetes Verhalten informieren, den anderen ersuchen seine Beobachtungen mitzuteilen. verschlossen: kontrollieren, Verhalten und Einstellung des anderen zu ändern suchen, dazu Drohung und Zwang einsetzen. offen: problemorientiert, eine gemeinsame kooperative Lösung wünschen und zur Suche danach einladen. verschlossen: strategisch, den anderen manipulieren, die eigenen Ziele nicht preisgeben, sondern taktieren. offen: spontan, offen und täuschungsfrei die eigenen Motive und Absichten mitteilen. verschlossen: neutral, den anderen als Objekt brachten, ihn als Mittel für die eigenen Ziele einspannen. offen: einfühlend, die Persönlichkeit des andern verstehen und respektieren, seine Förderung als Ziel in sich begreifen.

verschlossen: überlegen, Macht, Position, Wissen ausspielen, dadurch seine Vorstellungen durchsetzen. offen: partnerschaftlich, auf gleichberechtigter Basis, zu gemeinsamen planen und Handeln bereit sein. verschlossen: sicher, ich weiß schon die Antwort, Neuem gegenüber wenig aufgeschlossen. offen: vorläufig, bereit zu experimentieren, sich vorschneller Urteile enthalten. (Obiges aus Arbeitshefte Führungspsychologie 15, Berkel) ad 3) Feedback

Überlegungen: Ist Feedback überhaupt erwünscht? Offenheit muß gelernt und erlebt werden! Überdenke die Relevanz des Feedbacks! Ist der Zeitpunkt richtig gewählt? Im Feedback konkret sein! Sei beschreibend. Nicht bewertend! Jeder Mensch hat ein bestimmtes Bild von sich selbst Diese Selbsteinschätzung (z.B. Fähigkeiten, Aussehen) wird jedoch von anderen Menschen nicht in der gleichen Weise empfunden. Durch Rückmeldungen (Feedback) anderer Menschen erhalten wir Informationen über die Fremdeinschätzung unserer Person. ad 4) Kongruentes Verhalten Mit Kongruenz ist die Stimmigkeit innerhalb einer Person, d.h. die Übereinstimmung der verbalen und nonverbalen Signale einer Botschaft gemeint. Viele Menschen sind sich der Widersprüchlichkeit in Ihren Verhaltensäußerungen nicht bewußt. Der Gesprächspartner muß sich aussuchen, auf welche der Äußerungen er reagieren möchte. Verbal: Ich freu´ mich über Deinen Erfolg Nonverbal: Ernstes Gesicht, Mundwinkel nach unten gezogen. Verbal: Natürlich fahr´ ich gern mit dir zum Surfen. Nonverbal: Tiefes, resignatives Seufzen. ad 5) gezielte Fragen als konfliktauflösende Technik

A: Ich langweile mich am Wochenende immer!
B: Du langweilst Dich, willst Du etwas dagegen tun?
A: Nein, eigentlich ist das sehr entspannend.

Hätte B sofort Ratschläge gegeben oder Vorwürfe gemacht (Du hast ja an nichts Interesse, liegst immer nur faul herum, . . .), wäre aus einer alltäglichen Bemerkung eine unerfreuliche Auseinandersetzung geworden.

Themen:Konfliktlösung Mediation Tipps Stichworte:Konfliktmoderation, Prävention, Vorsorge