Teamarbeit im Kindergarten, managen wie bei den Großen.
Die Arbeit in einem Kindergarten muss einem liegen. Man muss wohl ein bisschen dafür geboren sein, um mit Kindern verschiedener Altersklassen klar zu kommen und mit ihnen nahezu problemlos den Tag zu verbringen.
Teamarbeit im Kindergarten ist da umso wichtiger.
Erzieherinnen und Erzieher müssen zusammen arbeiten, denn gerade, wenn es um Gruppen mehrerer Kinder geht, dann heißt es immer wieder Nerven behalten, ruhig bleiben und das Beste daraus machen. Auch, wenn die Kinder lieb und gehorsam sind, bedeutet es dennoch Stress und viel Aufmerksamkeit in die Gruppe einbringen zu müssen. Ohne Teamarbeit im Kindergarten geht es nicht, wenn man einen schönen Tag zusammen mit den Kindern verbringen will. Und natürlich geht es nicht nur um einen Tag. Es geht um einige Jahre der kleinen Menschen, die sie mit ihren Erziehern und Erzieherinnen verbringen. Sie schenken ihnen Vertrauen, freunden sich mit ihnen an, gewinnen sie meist sogar sehr lieb. Natürlich sollte auch genau das von den Erziehern zurückkommen.
Vertrauen in die Kinder, Freude am Spielen und Agieren mit den Kindern und eine gewisse Nähe, welche zu den Kindern entsteht. Teamarbeit im Kindergarten zwischen Erzieherinnen und Erziehern hilft immer dabei, diese Tage, Wochen und Jahre zu einer sehr schönen Zeit, sowohl für die Kinder, als auch für die Erzieher werden zu lassen. Auch Eltern haben einen großen Vorteil davon, wenn die Teamarbeit im Kindergarten den Kleinen schöne Tage und eine unbeschwerte Kindergartenzeit bringt.
Teamarbeit im Kindergarten ist sicher keine Kinderei.
Menschen die im Team arbeiten sind verschieden. Den „typischen Teamarbeiter“ gibt es nicht. Das Team ist nur durch die Zusammenarbeit von ganz verschiedenen Typen effizient. Vielfalt statt Gleichheit ist hier angesagt.
Der Typ mit dem konzeptionellen Denk – Ansatz Der konzeptionelle Typ wird durch die linke horizontale Linie des Team-Modells dargestellt. Der konzeptionelle Typ liebt es neue Ideen vorzusstellen. Er besitzt die Fähigkeit, bei Problemen oder günstigen Gelegenheiten schnell die Alternativen zu erkennen.
Teamarbeit, welcher Typ sind Sie?
Der Typ mit dem spontanen Denk –Ansatz Der spontaner Typ wird durch die obere vertikale Linie des Team- Modells dargestellt. Der spontane Typ braucht Freiheit von Zwängen. Er springt häufig von einem Thema zum anderen und konzentriert sich auf mehrere Dinge gleichzeitig. Er ist oft ungeduldig. Der spontane Typ braucht Anerkennung vom Team und Entscheidungen werden von seinen Gefühlen geleitet.
Teamarbeit, welcher Typ sind Sie?
Der Typ mit dem konstanten Denk – Ansatz Der konstante Typ wird durch die rechte horizontale Linie des Team- Modells dargestellt. Der konstante Typ versucht, neue Ideen mit ihm bereits Bekanntem in Verbindung zu bringen. Er läßt sich von akzeptierten Normen und Erwartungen leiten. Der konstante Typ möchte, bevor er handelt, die Konsequenzen kennen. Er überläßt auch gerne mal anderen Teammitgliedern die Führung und versucht mit allen Menschen auszukommen.
Teamarbeit, welcher Typ sind Sie?
Der Typ mit dem gewissenhaften Denk- Ansatz Der gewissenhafte Typ wird durch die untere vertikale Linie des Team- Modells dargestellt. Der methodische Typ bevorzugt Ordnung und rationales Handeln. Bei der Problemlösung oder dem Beurteilen einer Möglichkeit geht er Schritt für Schritt vor, untersucht Details und denkt gründlich nach, bevor er handelt, oder sich zu Wort meldet. Der gewissenhafte Typ konzentriert sich auf das, was er als wahr beweisen kann. Er besitzt die Fähigkeit, Dinge zu ordnen und bevorzugt es, wenn alles stimmig scheint.
Um in einem Team den RICHTIGEN Platz zu finden muss man sich unbedingt mit dem Thema auseinandersetzen.
Prinzipien des positiven Denkens Zu den bekanntesten Verfechtern des positiven Denkens gehören der inzwischen verstorbene Dale Carnegie und Norman Vincent Peale.
Dale Carnegies Leben veränderte sich grundlegend – aus Armut wurde Erfolg, als er Strategien entdeckte, um seine Ängste zu überwinden, Mut und Selbstvertrauen zu entwickeln und mit anderen Menschen gut auszukommen.
Seine Prinzipien zum Erreichen von Erfolg, die in seinem berühmten Bestseller Wie man Freunde gewinnt (How to Win Friends and Influence People) enthalten sind, werden inzwischen weltweit im Geschäfts- und Privatleben angewandt. Einige sind im Folgenden umrissen:
Bringen Sie die Menschen dazu, Sie zu mögen!
Interessieren Sie sich aufrichtig für andere Menschen.
Lächeln Sie; es kostet nichts, bereichert aber andere.
Merken Sie sich die Namen Ihrer Mitmenschen.
Seien Sie ein guter Zuhörer, und ermuntern Sie andere, von sich selbst zu sprechen.
Geben Sie anderen Menschen das Gefühl, wichtig zu sein – und tun Sie dies bewusst und aufrichtig.
Bringen Sie Lob und Anerkennung zum Ausdruck.
Achten Sie die Meinungen anderer Menschen. Sagen Sie ihnen nie „Sie haben unrecht“.
Wenn Sie selbst Unrecht haben, geben Sie es ohne Zögern und nachdrücklich zu.
Als junger Student mit einem ihn behindernden Minderwertigkeitskomplex lernte Norman Vincent Peale die Vorteile des positiven Denkens durch einen Professor kennen, der ihn lehrte, etwas mehr an sich selbst zu glauben. Langsam begann Peale, seinem Leben eine Wende zu geben. Mehr als 60 Jahre lang hat er sein Leben der Aufgabe gewidmet, anderen zur Entdeckung einer positiveren Einstellung zu verhelfen. Die folgenden Tipps basieren auf den Ratschlägen, die er in seinem Bestseller „Die Kraft des positiven Denkens“ (The Power of Positive Thinking) gibt:
Die Kraft des Glaubens:
Glauben Sie an sich selbst. Entwerfen Sie ein geistiges Bild von sich selbst als erfolgreichem Menschen; lassen Sie Ihren Verstand diese Vorstellung weiterentwickeln. Erlauben Sie sich nie an Misserfolge zu denken.
Erwarten Sie immer das Beste. Es ist nicht logisch und nicht realistisch, einen Misserfolg zu erwarten. An den Erfolg zu glauben wird Ihre Chancen mit Sicherheit verbessern.
Nehmen Sie sich vor, niemals den Mund aufzumachen, wenn Sie nicht etwas Positives sagen sollen. Machen Sie keine sich selbst herabsetzenden Bemerkungen, wie beiläufig auch immer.
Entwickeln Sie eine friedliche Geisteshaltung. Wann immer Sie sich erregt oder beunruhigt fühlen. Sollten sie sich ein paar Augenblicke Zeit nehmen, um Ihren Geist mit Frieden zu füllen. Stellen Sie sich einen schönen Ort vor, erinnern Sie sich an angenehme Erlebnisse, oder lassen Sie sich friedliche Gedanken oder Worte, wie zum Beispiel „Ruhe“ und „Gelassenheit“, durch den Kopf gehen.
Wählen Sie das Glück. Wenn Sie morgens aufstehen, können Sie sich entscheiden, glücklich oder unglücklich zu sein – die Wahl liegt bei Ihnen! Erkennen Sie, dass ganz allein Sie für Ihre Gedanken verantwortlich sind und dass Sie sie verändern können.
Machtungleichgewichte in Gruppen zeigen die Grenzen der Moderation!
Während sachliche Streitinhalte und die damit verbundenen Interessen leicht erkennbar sind, ist die Identifikation von Machtkämpfen schwieriger.
Quellen der Macht beruhen auf:
– dem formalen Recht der Führungskraft Es werden bestimmte Entscheidungen auf Grund der Führungsposition getroffen und verantwortet.
– Information
Die Macht der Information lässt eine Verhandlung wie ein Kartenhaus zusammenbrechen. (zB.: eine technische oder organisationsbezogene Information, dass der eine oder andere strittige Vorschlag, oder sogar beide “wegen xy nicht machbar“ seien.) Machtrelevante Informationen erhält man im Vorfeld der Konfliktmoderation durch die Erstellung eines Organigramms. Durch guten Kontakt zu Personen, die an Schlüsselpositionen sitzen, durch Lesen aller schriftlich festgelegten Bestimmungen des Teams und durch Fachwissen vom neuesten Stand kommen Teammitglieder zu einem Informationsvorteil. Aufgabe des Konfliktmoderators ist es, zu erkennen, ob dieses Wissen als Hilfsmittel oder Waffe verwendet wird.
– Status
Unter Status versteht man den Rang einer Person in der formellen oder informellen Reihe bezüglich eines Merkmals. (Bedeutungen sind sehr kulturspezifisch!) Problematisch wird es, wenn die formelle Position in einem Team und der Status auseinanderfallen. (nicht akademisch gebildete Führungskraft für lauter promovierte Fachexperten).
– Zugehörigkeit: Kerngruppen im Team können eine sog. Seilschaft oder Nebenregierung bilden, ohne die nichts läuft.
Identifikation von Machtstrukturen:
Information: Wer besetzt die Informationsschnittstelle in der Gruppe? Wie wird die Information von Fachexperten kontrolliert?
Recht: Wie ist die hierarchische Struktur aufgebaut? Welche Rechte und Zuständigkeiten sind im Team wie geregelt?
Status: Welches sind relevante Statusmerkmale in der Gruppe? Wie stehe ich mit meinen Statusmerkmalen da?
Zugehörigkeit: Welche (Berufs,- Alters,-politische usw.) Untergruppe stellt die Mehrheit? Welche Sprach- und Denkformen kennzeichnen diese Gruppe? Benutzen die anderen Teammitglieder die Sprach und Denkform dieser Untergruppe? Zieht diese Untergruppe auch mich in ihren Bann?
Wirtschaftsmediation wird bei allen Arten von Konflikten in und zwischen Organisationen eingesetzt.
Der größte Vorteilist: Auch hier die Zeit und Geldersparnis sowie das Erhalten der persönlichen Gesprächsbasis.
Einsatzgebiete in der Wirtschaftsmediation gibt es: • zwischen Lieferanten und Kunden im Handel oder Gewerbe • zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer im Dienstleistungsbereich • zwischen Behörden und Parteien • zwischen Betrieben eines Unternehmens • zwischen Gesellschaften eines Konzerns • unter Mitbewerbern • unter verschiedenen Gebietskörperschaften • bei Bildung, Umsetzung oder Auflösung von Fusionen,bzw. Kooperationen
Einsatzgebiete in der Betriebsmediation gibt es: • zwischen Kollegen, Führungskräften, Geschäftsleitern • zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern • zwischen Abteilungen • zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat • bei Mobbing
Die wichtigste Zusatzkompetenz ist: Das Beherrschen der Moderation größerer Gruppen, wenn es sich bei den Parteien um solche handelt.
Eine erfolreiche Mediation kann auch folgendes bedeuten: • „Erarbeiten einer Teilvereinbarung“. • „Klärung des momentanen Ist – Zustandes und Auflisten aller weiteren Handlungsmöglichkeiten der Klienten.“ • „Klarheit über die Situation schaffen.“
Die Krise ist ein produktiver Zustand!
Man muß ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.
Aufgabe: Sie haben 5 Minuten Zeit für diesen Test. Befolgen Sie genau die nachstehenden Anweisungen. Stellen Sie bitte keine Fragen. Fragen Sie auch nicht Ihren Nachbarn. Wenn Sie fertig sind, bitte kein Wort sprechen, ruhig sitzen bleiben und das Arbeitsblatt umdrehen.
1. Lesen Sie alle Anweisungen durch, bevor sie irgendetwas tun. Gehen Sie sorgfältig und bedacht vor.
2. Schreiben Sie Ihren Namen in die obere rechte Ecke des Testbogens.
3. Ziehen Sie einen Kreis um das Wort „Namen“ in Punkt 2.
4. Zeichnen Sie 4 kleine Quadrate (Seitenlänge ca. 1cm) in die obere linke Ecke des Testbogens.
5. Setzen Sie in jedes dieser 4 Quadrate ein kleines X..
6. Ziehen Sie jetzt noch um jedes Quadrat einen Kreis.
7. Setzen Sie Ihre Unterschrift in die rechte untere Ecke des Testbogens.
8. Ziehen Sie einen Kreis um jedes Wort der Anweisung 7.
9. Setzen Sie ein großes X in die linke untere Ecke des Testbogens.
10. Zeichnen Sie ein auf der Spitze stehendes Dreieck um dieses X..
11. Multiplizieren Sie auf der Rückseite des Blattes die Zahl 1234 mit der Zahl 5678.
12. Zeichnen Sie ein Rechteck um das Wort „Testbogen“ in der Anweisung 2.
13. Wenn Sie die Anweisungen bis hierher genau durchgelesen haben, dann schreiben Sie in den leeren Raum unter dieser Anweisung in Blockbuchstaben „HABE ICH GETAN“:
14. Addieren Sie auf der Rückseite dieses Blattes zu dem Ergebnis aus der Anweisung 11 die Zahl 9876 und ziehen davon 4321 ab.
15. Ziehen Sie einen Kreis um das Resultat aus der Anweisung 14 und zeichnen Sie ein Quadrat um diesen Kreis.
16. Lesen Sie jetzt noch einmal aufmerksam die Anweisung 1 durch.
17. Verhalten Sie sich bitte ab jetzt ganz besonders ruhig.
18. Nachdem Sie bis hierher alles sorgfältig gelesen haben, führen Sie nur die Anweisung 2 aus.
Zur Auflösung des Tests scrollen Sie bitte nach unten.
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Na, war doch ganz einfach!
Sie haben die Anweisungen richtig befolgt wenn Sie jetzt nach wie vor vor dem unausgefüllten Arbeitsblatt sitzen. Sie wurden NUR gebeten Ihren Namen in die rechte obere Ecke zu schreiben und das Arbeitsblatt umzudrehen. 🙂
Was DELEGIEREN? 1. Klare Abgrenzung der Aufgaben. • Welche Ergebnisse/Ziele sollen erreicht werden? • Wie lautet die genaue Aufgabenstellung? Welche Teilaufgaben folgen daraus?
Wer DELEGIERT? 2. Sorgfältige Auswahl der Mitarbeiter. • Wer ist geeignet diese Aufgaben zu erledigen? • Welche Erfahrungen/Fähigkeiten besitzt der Mitarbeiter? • Wie viele freie Kapazitäten hat der Mitarbeiter? • Wer soll sonst noch mitarbeiten?
Wie DELEGIEREN? 3. Genaue und umfassende Information. • Ziele genau angeben. • Anforderungen genau abklären. • Wer muss noch informiert werden?
Womit DELEGIEREN? 4. Rahmenbedingungen genau definieren. • Welche Vorschriften/ Richtlinien sind zu beachten? • Welche Kompetenzen/Befugnisse hat der Mitarbeiter? • Welche Mittel stehen zur Verfügung? Welche Kosten dürfen entstehen?
Wann DELEGIEREN? 5. Zeitplanung. • Wann soll mit der Aufgabe begonnen werden? • Festlegung der Zwischentermine. • Fixierung des Endtermines.
6. Zwischen- und Endkontrollen • Zu welchen Zeitpunkten/Abschnitten sind Zwischenkontrollen erforderlich, um bei eventuellen Abweichungen nachsteuern zu können? • Wann erfolgt die Endkontrolle? • Festlegung, wann Unterstützung erforderlich ist.
7. Vereinbarungen einhalten • Kontrollieren Sie nur die Erreichung der festgelegten Ziele. Akzeptieren Sie die individuelle Erledigung der festgelegten Aufgaben.
Interne Sachpobleme lösen, Prioritäten bilden, Problembearbeitung, Optimierung der Fertigungsabläufe, Flexibilisierung, Verbesserte Kommunikation nach gegenseitiger Akzeptanz, Wir-Gefühl
4.PERFORMING
Gruppenübergreifende Probleme, Prioritäten bilden, Problembearbeitung, Strukturverändernde Maßnahmen, Arbeiten nach Zielvereinbarungen
Hier die Details:
Stufe 1 – Orientierung
* Mäßiger Arbeitseifer bei hohen Erwartungen * Ängste: Wo ist mein Platz in der Gruppe? Was wird von mir erwartet? * Abtasten der Situation und der Zentralfiguren * Abhängigkeit von Autorität und Hierarchie * Bedürfnis sich in die Gruppe einzugliedern und eine bestimmte Position einzunehmen
Stufe 2 – Frustration
* Wahrnehmen einer Diskrepanz zwischen Hoffnungen und Realität * Unzufriedenheit wegen der eigenen Autoritätsabhängigkeit * Frust: Streit um Ziele, Aufgaben und Aktionsplänen * Gefühle von Verwirrung und Inkompetenz * Negative Reaktionen gegenüber Leitern und anderen Teilnehmern * Konkurrenz um Machtpositionen und/oder Aufmerksamkeit * Erleben von Polaritäten: Abhängigkeit und Gegen-Abhängigkeit
Stufe 3 – Beschluß
* Abnehmen der Unzufriedenheit * Überbrückung der Kluft zwischen Erwartungen und Realität * Überwindung von Polarisierungen und Schuldzuweisungen * Entwicklung von Übereinstimmung, Vertrauen, Hilfsbereitschaft und Respekt * Entwicklung von Selbstvertrauen und Zuversicht * Offener Umgang miteinander und vermehrtes Feedback * Teilen von Verantwortung und Kontrolle * Gebrauch einer Teamsprache
Stufe 4 – Produktion
* Freude darüber, im Team mitarbeiten zu können * Kooperatives und eng miteinander verzahntes Arbeiten von Plenum und Untergruppen * „Gemeinsam-sind-wir-stark“- Erlebnis * Selbstbewußtes Herangehen an die Aufgaben * „Abwechselndes Führen“ * Stolz auf erfolgreich gelöste Aufgaben * Hohes Leistungsniveau
Man kann 12 Rollen definieren, die in erfolgreichen Teams ausgeübt werden.
Manche Team-Mitglieder können möglicherweise mehrere Rollen übernehmen, andere nur eine. Die meisten Menschen können jedoch ihren Beitrag vergrößern, indem sie ihre Fähigkeit, zusätzliche Rollen zu spielen, entwickeln. (Was durchaus auch nützlich für die persönliche Karriereentwicklung sein kann.)
Teamleiter
Formt das Team Erkennt Stärken und Schwächen Legt Aufgaben fest Überwacht Leistungen Beruft Meetings ein Gibt Strukturen vor Analysiert Bedürfnisse des Teams
Botschafter Pflegt externe Beziehungen Kümmert sich um das Umfeld „Verkauft das Team“ Baut Brücken
Herausforderer
Geht unkonventionelle Wege Versucht neue Ansätze Stellt „Rituale“ in Frage Trägt Unerwartetes bei Hat Ideen Stört Selbstzufriedenheit Gibt neue Anregungen Analysiert radikal
Richter
Hört zu Bewertet Reflektiert Verhindert Auseinandersetzungen Verhindert fruchtlose Diskussionen Vertritt Gerechtigkeit Vermeidet Voreiligkeit Verhält sich logisch Verhält sich pragmatisch Sorgt für Ausgewogenheit Verhindert überschäumenden Enthusiasmus Sucht Wahrheit
Experte
Trägt Spezialwissen bei Ist fachmännischer Berater Vertritt professionelle Sichtweise
Erneuerer
Nutzt Phantasie Schlägt neue Methoden vor Bewertet und fördert Ideen Baut auf Gedanken anderer auf Macht Chancen erkennbar Verwandelt Ideen in Strategien Löst komplexe Probleme Hat Visionen und Erfindungsgeist Vertritt Logik. – Hilft zu verstehen
Diplomat
Fördert diplomatische Lösung Hat großen Einfluss Guter Verhandler Gibt Orientierung Formt Allianzen Fördert Konsens
Pragmatiker
Sieht den Weg voran Qualitätswächter Gegner der reinen Leistung Vertritt Qualität Inspiriert zu höherem Standard Ist das Team-Gewissen Ist bemüht um Beziehungen
Einiger
Füllt Lücken Ist kooperativ Fördert Beziehungen Alleskönner Hält sich an gegebene Ordnung Beobachtet Ist konservativ
Unterstützer
Sorgt für Atmosphäre Beruhigt die Menschen Sichert Zufriedenheit
Konfliktlöser
Geht Problemen an die Wurzel Gibt Ratschläge Unterstützt, Ermutigt
Macher
Eigenmotiviert Konzentriert auf Ergebnisse und Leistungen Treibt voran Setzt Zeitrahmen durch Betreibt das Vorankommen Hohe Identifikation mit der Aufgabe Intolerant Aufreibend
Bewerter
Beobachtet Analysiert Leistung Fördert regelmäßige Bewertung Gibt Feedback Verhält sich als „Spiegel“ Achtet auf Fallgruben Ist prozessorientiert
4. Meinungsäußerung aller Beteiligten zu jedem Zeitpunkt
5. bessere Verständigung
6. Erfassung von Argumenten und Gegenargumenten
7. rasche, effizient ablaufende Besprechungen
8. Strukturierte und übersichtliche Darstellung von Gruppenarbeiten
9. rasches Finden von Lösungen
10. rasche Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Informationen, die allen zugänglich sind
11. Akzeptanz der erarbeiteten Ergebnisse, da alle am Meinungsbildungsprozess mitgearbeitet haben
Ihre Aufgabe besteht nun darin den Prozess der Besprechungen so zu steuern, dass Sie die genannten Ziele erreichen.
Teamarbeit – Vorteile, Nachteile
So hochgejubelt Teamarbeit auch immer wird – sie hat nicht nur Vorteile. Je nach Persönlichkeit der Teammitglieder und nach Aufgabenstellung überwiegen die Vor- oder die Nachteile.
VORTEILE VON TEAMARBEIT
• Sicherheit durch ein „Wir-Gefühl“
• Effektivität durch Arbeitsaufteilung
• Arbeitserleichterung
• Horizonterweiterung
• Informationsaustausch
• Toleranz kann geübt werden
• Innovation und Kreativität
• Größeres Wissenspotential durch unterschiedliche Fähigkeiten der Gruppenmitglieder
• Schwache Mitglieder werden durch die Gruppe aufgefangen
• Lerneffekt in der Gruppe, der eine lernt vom anderen
• Höhere Sicherheit, dass die Arbeit fortgesetzt wird, wenn ein Mitarbeiter ausfällt
• Fehlerfreiere Ergebnisse
• Bei gut funktionierenden Teams mehr Spaß bei der Arbeit
NACHTEILE VON TEAMARBEIT
• Unterdrückung von Minderheiten, die zeitweise die besseren Ideen haben
• „Trittbrettfahrer“ werden mit „durchgezogen“
• Zeitaufwand für Besprechungen zum Terminabgleich und Informationsaustausch
• Entscheidungsprozesse dauern länger
• Mittelwertige Lösungen durch Gruppenzwang
• Profilierungssucht einiger Teammitglieder
• Manchmalige Entscheidungslosigkeit
• Verantwortungsdiffusion – keiner übernimmt Verantwortung, ganz nach dem Motto „die anderen werden es schon richten“
• Konkurrenzdenken
Sie sehen, Teamarbeit birgt auch so einiges an Risiken.
Wann lohnt es sich also, Teamarbeit einzusetzen? Wann überwiegen die Vorteile und wann überwiegen die Nachteile? Ist Teamarbeit wirklich immer die optimale Lösung?
Oder können wir mit Teamarbeit nicht aus so manches „zerreden“, was alleine viel schneller und eventuell sogar besser gegangen wäre?
