Die Teamarbeit gilt in Unternehmen als die beliebteste Form der Zusammenarbeit – vor allem bei komplexen Zielen und Aufgaben, die ein vielfältiges Wissen voraussetzen. Es können mehrere Arten von Teams bzw. Teamarbeiten differenziert werden:
Arbeitsteams
– Teilautonome Arbeitsteams bzw. Arbeitsgruppen können als eine Form der regulären Arbeitsorganisation verstanden werden. Aufgaben in solchen Teams werden autonom verteilt und gelöst. Auch die Zeit- und Ressourceneinteilung liegt in der eigenständigen Teamverantwortung. Es wird üblicherweise ein Gruppenleiter bestimmt, der die Teamleitung als Gleichberechtigter übernimmt. Ein solches, (teil)autonomes Team besteht aus drei bis zehn Mitgliedern, die im Idealfall alle unterschiedliche Qualifikationen haben.
Projektteams
– Projektteams sind in der Regel zeitlich befristet und werden zur Bewältigung von einzelnen Projekten gebildet. Obwohl Projektteams üblicherweise für die Bewältigung einer Aufgabe gebildet werden, können sie auch ohne zeitliche Befristung gebildet werden. Vor allem in technischen Bereichen (z.B. Maschinenbau) werden Projekte eines nach dem anderen realisiert, weshalb auch die Mitarbeiter oft zwischen Teams wechseln müssen. Projektteams werden demnach hauptsächlich für diejenigen Aufgaben gebildet, die neuartig sind und keine Routine darstellen. Auch solche Aufgaben, die für das Unternehmen eine hohe Bedeutung haben und viele Ressourcen in Anspruch nehmen, sowie klar definierte Inhalts-, Kosten- und Zeitziele haben, werden von Projektteams übernommen und durchgeführt.
Optimierungsteams
– Optimierungsteams werden dazu gebildet, um bestimmte Dinge im Unternehmen zu verbessern. Die Verbesserung bezieht sich üblicherweise auf wesentliche Unternehmensprozesse. Dabei kann es sich zum Beispiel um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess handeln. Die Moderation erfolgt in der Regel extern: Im konkreten Arbeitsumfeld werden die Ergebnisse der Teamarbeit dokumentiert und sofort umgesetzt.
Aufgabenteams
– Aufgabenteams werden dazu gebildet, um schwierige oder komplexe Fragen und Probleme der Abteilung oder des gesamten Unternehmens zu analysieren und zu lösen. Solche Teams werden in einigen Unternehmen nicht nur vorübergehend gebildet, sondern bleiben auch nach der Problemlösung bestehen.
Virtuelle Teams
– Virtuelle Teams verfolgen ebenfalls einen gemeinsamen Zweck und ihre Mitarbeiter arbeiten gemeinsam an einer interdependenten Aufgabe. Für virtuelle Teams ist jedoch charakteristisch, dass sie organisatorisch, räumlich und zeitlich voneinander getrennt sind. Sie kommunizieren jedoch über moderne Kommunikationstechnologie, zum Beispiel über das Internet oder interne Firmennetzwerke.
Managementteams
– Managementteams entsprechen nicht immer einem wirklichen Team, zumindest nicht in der Praxis. Auf der Tagesplanung stehen zwar gemeinsame Meetings, doch sind die Mitglieder solcher Gruppen nicht unbedingt an der Unternehmensführung gemeinsam beteiligt. Vielmehr ist jedem Gruppenmitglied ein spezielles Aufgabengebiet zugewiesen. Im Sinne des Teamgedankens sollten Managementteams also versuchen, den Gedanken der Problemlösung auf die gesamte Organisation im Team zu übertragen bzw. zu verankern.
Teamentwicklung ist einer der Teamprozesse, die mit dem Weben eines Netzes vergleichbar ist. Die Zwischenräume und die Knoten machen dabei die Qualität und den Nutzern des Netzes aus. Die Knoten des Teamnetzes sind Daten und Fakten, Ziele und Aufgaben, Hierarchien und vordefinierte Rollen der Teammitglieder. Die Zwischenräume sind die Stimmung und Beziehungen untereinander, die Teamkultur und der Teamgeist. Demnach bedeutet die Teamentwicklung, gemeinsam neue Zwischenräume und Knoten zu knüpfen. Dadurch entwickelt die Gruppe eine einzigartige Geschichte und Identität, lernt ihre Potenziale und Ressourcen kennen bzw. nutzen, und richtet sich an den gegebenen Aufgaben und Zielen aus.
Kommunikation
Die Kommunikation ist eines der wichtigsten Teamprozesse. Durch mangelnde Kommunikation können Missverständnisse auftreten, die zu ernsten Konflikten innerhalb des Teams führen können, aber auch schwerwiegende Fehler verursachen können. Es stellen sich viele wichtige Fragen, wenn es sich um den Austausch von Wissen und Informationen handelt. Ein regelmäßiges face-to-face Zusammentreffen des ganzen Teams hat sich in den meisten Unternehmen als sehr hilfreich bewährt. Auch eine feste Agenda, zum Beispiel mit geplanten Projekten, Neuzugängen im Team, Projektständen und Veranstaltungshinweisen ist für die Teamkommunikation sehr wichtig. Die Kommunikation über Blogs und ähnliche Social-Media-Tools eignet sich gut für virtuelle Teams.
Entscheidungsfindung und Konfliktbewältigung
Zu weiteren Teamprozessen gehört auch der Umgang mit Konflikten bzw. das Ausscheiden von Teammitgliedern. In der Regel passiert das implizit über die Teamkultur und wird nicht offen angesprochen. Es werden auch in diesem Bereich zahlreiche Fragen gestellt: Trifft das Team oder der Teamleiter die Entscheidungen? Kann Kritik konstruktiv und offen geäußert werden? Gibt es Angst vor Kritik und Feedback? Können Konflikte offen und zeitnah angesprochen werden? Deshalb sollten sich vor allem neue Teammitglieder bei Teamleitern und anderen Teammitgliedern über interne Teamprozesse erkundigen. Teamleiter dagegen, sollten selbst für gute und klare Kommunikation zwischen einzelnen Teammitgliedern und auf Teamebene sorgen.
Veränderungsprozesse
Für die meisten Unternehmen und somit auch Teams heißt es: „Wer aufgehört hat, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein“. Zu Verbesserungen kommt es demnach nur durch Veränderungen, die aber zwangsläufig mit einem zusätzlichen Aufwand verbunden sind. Bis Verhaltensänderungen verinnerlicht sind, braucht es konstante Arbeit an sich, ansonsten fällt man leicht in alte Muster zurück. Über den Umsetzungserfolg entscheidet jedoch in erster Linie die innere Überzeugung und Haltung, sowie die Standhaftigkeit und der Wille. Dies gilt nicht nur für einzelne Personen, sondern auch für Gruppen. Nicht selten brauchen Veränderungen auch Begleitung durch unbeteiligte Dritte, die vor allem bei komplexeren und geschäftlichen Herausforderungen professionelle Coaches sein sollten. Veränderungsprozesse innerhalb eines Teams sind sehr nah und intensiv an die Innovationsprozesse gebunden.
„In unserem Betrieb hat sich die Situation durch das Coaching extrem verbessert.“
Ziel ist immer die Verbesserung der Selbstmanagementfähigkeiten des Gecoachten. Die Selbstwahrnehmung des Coachee soll gesteigert werden, d.h. blinde Flecken und Betriebsblindheit werden abgebaut, neue Gesichtspunkte werden erkannt und in der Folge ergeben sich auch neue Aktionsmöglichkeiten, die vorher nicht gesehen wurden.
IN UNSERER ABTEILUNG HAT SICH DAS VOLL BEWAHRHEITET.
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Wir dachten, dass wir gut organisiert wären und dass unsere Terminprobleme nur mit dem schlechten Funktionieren der Verkaufsabteilung zu erklären wären. Unser Coach hat sehr professionell geholfen den Ablauf der Arbeitsprozesse zu durchleuchten und Schwachstellen aufzuzeigen. Coaching ist in allen Bereichen des modernen Geschäftslebens ein effektives Mittel um Erfolg und Motivation zu steigern.
Coaching zielt immer auf eine (auch präventive) Förderung von Selbstreflexion und -Wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung, um so Hilfe zur Selbsthilfe zu geben. Dieser interaktive und personenzentrierte Betreuungsprozess kann sowohl berufliche, als auch private Inhalte umfassen. Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende aktuelle Anliegen des Klienten.
TRANSPARENZ
Coaching arbeitet mit „transparenten“ Interventionen und erlaubt keine manipulativen Techniken, die der Förderung von Bewusstseinsbildung prinzipiell entgegenstehen würden.
Coaching wird von unerfahrenen Mitarbeitern oft abgeleht, weil es wie Kontrolle aussieht. Professionelles Coaching hat aber mit Kontrolle nichts zu tun. Professionelles Coaching bleibt Hilfe zur Selbsthilfe und ist wie oben bereits beschrieben ein sehr effektives Werkzeug zur Weiterentwicklung und zur Steigerung der Motivation im Team.
Wer eine große Hemmschwelle verspürt sich auf ein Coaching einzulassen der sollte es vielleicht zuerst einmal mit Delphin Coaching probieren. Diese Tiere knacken auch die härtesten Nüsse und im Endeffekt wird auch den größten Skeptikern unter uns tolle Hilfe zur Selbsthilfe geboten.
Fachleute sind sich heute weitgehend einig, dass das Brainstorming in der Gruppe bestimmte Rahmenbedingungen braucht, wenn es wirklich effektiv sein soll.
Wikipedia definiert Brainstorming so: Brainstorming ist eine von Alex F. Osborn erfundene und von Charles Hutchison Clark weiterentwickelte Methode zur Ideenfindung, die die Erzeugung von neuen, ungewöhnlichen Ideen in einer Gruppe von Menschen fördern soll. Er benannte sie nach der Idee dieser Methode, nämlich „using the brain to storm a problem“ (wörtlich: Das Gehirn verwenden zum Sturm auf ein Problem).
Vier grundsätzliche Regeln gelten beim Brainstorming:
1. Kombinieren und Aufgreifen von bereits geäußerten Ideen
2. Kommentare, Korrekturen, Kritik sind verboten
3. Viele Ideen in kürzester Zeit (Zeitrahmen ca. 5-30 min)
4. Freies Assoziieren und Phantasieren ist erlaubt
Nachstehend finden Sie einige Richtlinien, die Sie anwenden können, um Ihre Erfolgschancen beim Brainstorming zu erhöhen:
1) Beschränken Sie die Teilnehmerzahl einer Gruppe auf sechs, sieben oder acht Personen.
2) Legen Sie unbedingt die Dauer der Sitzung fest, und halten Sie sich an diese Vorgabe. Der Verstand kann und wird schneller arbeiten, wenn ihm eine Frist gestellt wird.
3) Wählen Sie einen Gesprächsleiter, der einen positiven Einfluss hat, der ausgleichend auf die Gruppe wirkt, ohne autoritär zu sein. Er muss auch verhindern, dass sich die Teilnehmer zu lange mit einem Gedanken aufhalten.
4) Bestimmen Sie das Vorgehen, zB. indem Sie die Teilnehmer der Reihe nach um ihre Beiträge bitten.
5) Führen Sie die Aufmerksamkeit der Teilnehmer immer wieder auf die gestellte Aufgabe zurück, denn die Gedankenin einer kreativen Gesprächsrunde schweifen leicht ab.
6) Bringen Sie klar und präzise zum Ausdruck, welche Kriterien die Lösung erfüllen muss.
7) Achten Sie darauf, dass sich unter der Fülle von Ideen auch ein paar praktikable Lösungsvorschläge befinden.
8) Ermutigen Sie die Gruppenmitglieder, Ideen der anderen aufzugreifen, zu modifizieren und zu verbessern.
Ideal ist es, die Session auf Band aufzuzeichnen. Falls dies nicht möglich ist, ernennen Sie einen Teilnehmer zum Protokollführer, oder visualisieren Sie alle Ergebnisse.
Prinzipien des positiven Denkens Zu den bekanntesten Verfechtern des positiven Denkens gehören der inzwischen verstorbene Dale Carnegie und Norman Vincent Peale.
Dale Carnegies Leben veränderte sich grundlegend – aus Armut wurde Erfolg, als er Strategien entdeckte, um seine Ängste zu überwinden, Mut und Selbstvertrauen zu entwickeln und mit anderen Menschen gut auszukommen.
Seine Prinzipien zum Erreichen von Erfolg, die in seinem berühmten Bestseller Wie man Freunde gewinnt (How to Win Friends and Influence People) enthalten sind, werden inzwischen weltweit im Geschäfts- und Privatleben angewandt. Einige sind im Folgenden umrissen:
Bringen Sie die Menschen dazu, Sie zu mögen!
Interessieren Sie sich aufrichtig für andere Menschen.
Lächeln Sie; es kostet nichts, bereichert aber andere.
Merken Sie sich die Namen Ihrer Mitmenschen.
Seien Sie ein guter Zuhörer, und ermuntern Sie andere, von sich selbst zu sprechen.
Geben Sie anderen Menschen das Gefühl, wichtig zu sein – und tun Sie dies bewusst und aufrichtig.
Bringen Sie Lob und Anerkennung zum Ausdruck.
Achten Sie die Meinungen anderer Menschen. Sagen Sie ihnen nie „Sie haben unrecht“.
Wenn Sie selbst Unrecht haben, geben Sie es ohne Zögern und nachdrücklich zu.
Als junger Student mit einem ihn behindernden Minderwertigkeitskomplex lernte Norman Vincent Peale die Vorteile des positiven Denkens durch einen Professor kennen, der ihn lehrte, etwas mehr an sich selbst zu glauben. Langsam begann Peale, seinem Leben eine Wende zu geben. Mehr als 60 Jahre lang hat er sein Leben der Aufgabe gewidmet, anderen zur Entdeckung einer positiveren Einstellung zu verhelfen. Die folgenden Tipps basieren auf den Ratschlägen, die er in seinem Bestseller „Die Kraft des positiven Denkens“ (The Power of Positive Thinking) gibt:
Die Kraft des Glaubens:
Glauben Sie an sich selbst. Entwerfen Sie ein geistiges Bild von sich selbst als erfolgreichem Menschen; lassen Sie Ihren Verstand diese Vorstellung weiterentwickeln. Erlauben Sie sich nie an Misserfolge zu denken.
Erwarten Sie immer das Beste. Es ist nicht logisch und nicht realistisch, einen Misserfolg zu erwarten. An den Erfolg zu glauben wird Ihre Chancen mit Sicherheit verbessern.
Nehmen Sie sich vor, niemals den Mund aufzumachen, wenn Sie nicht etwas Positives sagen sollen. Machen Sie keine sich selbst herabsetzenden Bemerkungen, wie beiläufig auch immer.
Entwickeln Sie eine friedliche Geisteshaltung. Wann immer Sie sich erregt oder beunruhigt fühlen. Sollten sie sich ein paar Augenblicke Zeit nehmen, um Ihren Geist mit Frieden zu füllen. Stellen Sie sich einen schönen Ort vor, erinnern Sie sich an angenehme Erlebnisse, oder lassen Sie sich friedliche Gedanken oder Worte, wie zum Beispiel „Ruhe“ und „Gelassenheit“, durch den Kopf gehen.
Wählen Sie das Glück. Wenn Sie morgens aufstehen, können Sie sich entscheiden, glücklich oder unglücklich zu sein – die Wahl liegt bei Ihnen! Erkennen Sie, dass ganz allein Sie für Ihre Gedanken verantwortlich sind und dass Sie sie verändern können.
Konflikte, Widerstände treten in jedem Projekt auf. Zielführend ist es, diese nicht zu verhindern, sondern damit umzugehen und das Team zu stärken.
• Der Widerstand ist eine Vorform des Konfliktes; Es treten – verdeckte, stille Widerstände und – offene Widerstände auf.
Widerstände müssen erkannt werden und anschließend formuliert und ausdiskutiert werden. Ungelöste Widerstände treten immer wieder an die Oberfläche und führen in Konflikte über.
• Persönliche Konflikte Zusätzlich treten ganz menschliche Komponenten wie Antipathien auf. Die rein sachlichen, oben beschriebenen Konflikte werden nun personifiziert, subtile Angriffe, häufig verpackt in humoristischer Form; feine, fast unmerkliche Pfeile werden gegenseitig abgeschossen.
• Sachkonflikte Entgegengesetzte Meinungen, Uneinigkeit ist auf die Sache bezogen. Verschiedene Lösungsansätze sind vorhanden, jedoch unterschiedliche Meinungen darüber, welche umgesetzt werden soll.
• Rollenkonflikte Die meisten Personen haben innerhalb eines Unternehmens viele Rollen, vor allem sind Teammitglieder häufig noch in andere Funktionen integriert „Wichtige, andere Aufgaben verhindern, dass das Projektziel erreicht werden kann.“ Ziele sind nicht miteinander vereinbar, ein Ziel wird leiden.
• Kommunikationskonflikte Ein Mitarbeiter signalisiert Widerstand, weil seine Gruppe in der Entscheidung nicht konsultiert wurde und bei der Entscheidungsfindung nicht mitgestalten konnte.
Sagen Sie nur das, was Sie, ehe Sie zu sprechen begannen, sagen wollten. Alles andere schwächt Ihre Position ab und verwässert Ihr Argument, selbst, wenn Ihnen das “unterwegs” Eingefallene gut und wichtig zu sein scheint.
2) Fragen Sie
Die weitaus meisten Diskussionspartner fragen viel zu wenig. Bevorzugen Sie W-Fragen. Denken Sie daran, daß im dialektischen Spiel der Fragende angreift. Angriff ist oft die beste Verteidigung. Der Fragende vergibt sich nichts (wenn seine Fragen nicht allzu töricht sind). Er gibt seine Position nicht vorzeitig preis.
3) Denken sie logisch und nicht assoziativ
Ketten Sie Ihre eigenen Gedanke logisch aneinander und nicht assoziativ [in der assoziativen Verknüpfung hängen Sie Ihre weiteren Ausführungen an ein (meist emotionsbesetztes) Stichwort an]. Analysieren Sie die Argumente Ihrer Gegner und Partner logisch. Wenn Sie auf “Reizworte” anspringen, kann man Sie leicht manipulieren. Stellen Sie Ihre “Reizworte” fest (das sind Worte, auf die sie, emotional bedingt, assoziativ reagieren). Die Verwendung von Reizworten ist eine Falle, in die Sie allenfalls Ihrem Gegner locken sollten, niemals sollten Sie aber selbst hineinfallen.
4) Stellen Sie sich auf die Diskussionsgruppe ein
Fragen Sie vor einer Diskussion, Konferenz …, bei der Sie es mit einer Gruppe zu tun haben, was sind die Interessen der Gruppe, was ihre Erwartungen an mich, wie ist sie gestimmt. Und stellen Sie sich darauf ein. Auch während einer Diskussion, Konferenz … ist es wichtig, sich diese Fragen wiederholt zu stellen, denn Stimmung, Erwartung und Interesse können im Verlauf leicht wechseln.
