Die Teamarbeit gilt in Unternehmen als die beliebteste Form der Zusammenarbeit – vor allem bei komplexen Zielen und Aufgaben, die ein vielfältiges Wissen voraussetzen. Es können mehrere Arten von Teams bzw. Teamarbeiten differenziert werden:
Arbeitsteams
– Teilautonome Arbeitsteams bzw. Arbeitsgruppen können als eine Form der regulären Arbeitsorganisation verstanden werden. Aufgaben in solchen Teams werden autonom verteilt und gelöst. Auch die Zeit- und Ressourceneinteilung liegt in der eigenständigen Teamverantwortung. Es wird üblicherweise ein Gruppenleiter bestimmt, der die Teamleitung als Gleichberechtigter übernimmt. Ein solches, (teil)autonomes Team besteht aus drei bis zehn Mitgliedern, die im Idealfall alle unterschiedliche Qualifikationen haben.
Projektteams
– Projektteams sind in der Regel zeitlich befristet und werden zur Bewältigung von einzelnen Projekten gebildet. Obwohl Projektteams üblicherweise für die Bewältigung einer Aufgabe gebildet werden, können sie auch ohne zeitliche Befristung gebildet werden. Vor allem in technischen Bereichen (z.B. Maschinenbau) werden Projekte eines nach dem anderen realisiert, weshalb auch die Mitarbeiter oft zwischen Teams wechseln müssen. Projektteams werden demnach hauptsächlich für diejenigen Aufgaben gebildet, die neuartig sind und keine Routine darstellen. Auch solche Aufgaben, die für das Unternehmen eine hohe Bedeutung haben und viele Ressourcen in Anspruch nehmen, sowie klar definierte Inhalts-, Kosten- und Zeitziele haben, werden von Projektteams übernommen und durchgeführt.
Optimierungsteams
– Optimierungsteams werden dazu gebildet, um bestimmte Dinge im Unternehmen zu verbessern. Die Verbesserung bezieht sich üblicherweise auf wesentliche Unternehmensprozesse. Dabei kann es sich zum Beispiel um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess handeln. Die Moderation erfolgt in der Regel extern: Im konkreten Arbeitsumfeld werden die Ergebnisse der Teamarbeit dokumentiert und sofort umgesetzt.
Aufgabenteams
– Aufgabenteams werden dazu gebildet, um schwierige oder komplexe Fragen und Probleme der Abteilung oder des gesamten Unternehmens zu analysieren und zu lösen. Solche Teams werden in einigen Unternehmen nicht nur vorübergehend gebildet, sondern bleiben auch nach der Problemlösung bestehen.
Virtuelle Teams
– Virtuelle Teams verfolgen ebenfalls einen gemeinsamen Zweck und ihre Mitarbeiter arbeiten gemeinsam an einer interdependenten Aufgabe. Für virtuelle Teams ist jedoch charakteristisch, dass sie organisatorisch, räumlich und zeitlich voneinander getrennt sind. Sie kommunizieren jedoch über moderne Kommunikationstechnologie, zum Beispiel über das Internet oder interne Firmennetzwerke.
Managementteams
– Managementteams entsprechen nicht immer einem wirklichen Team, zumindest nicht in der Praxis. Auf der Tagesplanung stehen zwar gemeinsame Meetings, doch sind die Mitglieder solcher Gruppen nicht unbedingt an der Unternehmensführung gemeinsam beteiligt. Vielmehr ist jedem Gruppenmitglied ein spezielles Aufgabengebiet zugewiesen. Im Sinne des Teamgedankens sollten Managementteams also versuchen, den Gedanken der Problemlösung auf die gesamte Organisation im Team zu übertragen bzw. zu verankern.
Teamentwicklung ist einer der Teamprozesse, die mit dem Weben eines Netzes vergleichbar ist. Die Zwischenräume und die Knoten machen dabei die Qualität und den Nutzern des Netzes aus. Die Knoten des Teamnetzes sind Daten und Fakten, Ziele und Aufgaben, Hierarchien und vordefinierte Rollen der Teammitglieder. Die Zwischenräume sind die Stimmung und Beziehungen untereinander, die Teamkultur und der Teamgeist. Demnach bedeutet die Teamentwicklung, gemeinsam neue Zwischenräume und Knoten zu knüpfen. Dadurch entwickelt die Gruppe eine einzigartige Geschichte und Identität, lernt ihre Potenziale und Ressourcen kennen bzw. nutzen, und richtet sich an den gegebenen Aufgaben und Zielen aus.
Kommunikation
Die Kommunikation ist eines der wichtigsten Teamprozesse. Durch mangelnde Kommunikation können Missverständnisse auftreten, die zu ernsten Konflikten innerhalb des Teams führen können, aber auch schwerwiegende Fehler verursachen können. Es stellen sich viele wichtige Fragen, wenn es sich um den Austausch von Wissen und Informationen handelt. Ein regelmäßiges face-to-face Zusammentreffen des ganzen Teams hat sich in den meisten Unternehmen als sehr hilfreich bewährt. Auch eine feste Agenda, zum Beispiel mit geplanten Projekten, Neuzugängen im Team, Projektständen und Veranstaltungshinweisen ist für die Teamkommunikation sehr wichtig. Die Kommunikation über Blogs und ähnliche Social-Media-Tools eignet sich gut für virtuelle Teams.
Entscheidungsfindung und Konfliktbewältigung
Zu weiteren Teamprozessen gehört auch der Umgang mit Konflikten bzw. das Ausscheiden von Teammitgliedern. In der Regel passiert das implizit über die Teamkultur und wird nicht offen angesprochen. Es werden auch in diesem Bereich zahlreiche Fragen gestellt: Trifft das Team oder der Teamleiter die Entscheidungen? Kann Kritik konstruktiv und offen geäußert werden? Gibt es Angst vor Kritik und Feedback? Können Konflikte offen und zeitnah angesprochen werden? Deshalb sollten sich vor allem neue Teammitglieder bei Teamleitern und anderen Teammitgliedern über interne Teamprozesse erkundigen. Teamleiter dagegen, sollten selbst für gute und klare Kommunikation zwischen einzelnen Teammitgliedern und auf Teamebene sorgen.
Veränderungsprozesse
Für die meisten Unternehmen und somit auch Teams heißt es: „Wer aufgehört hat, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein“. Zu Verbesserungen kommt es demnach nur durch Veränderungen, die aber zwangsläufig mit einem zusätzlichen Aufwand verbunden sind. Bis Verhaltensänderungen verinnerlicht sind, braucht es konstante Arbeit an sich, ansonsten fällt man leicht in alte Muster zurück. Über den Umsetzungserfolg entscheidet jedoch in erster Linie die innere Überzeugung und Haltung, sowie die Standhaftigkeit und der Wille. Dies gilt nicht nur für einzelne Personen, sondern auch für Gruppen. Nicht selten brauchen Veränderungen auch Begleitung durch unbeteiligte Dritte, die vor allem bei komplexeren und geschäftlichen Herausforderungen professionelle Coaches sein sollten. Veränderungsprozesse innerhalb eines Teams sind sehr nah und intensiv an die Innovationsprozesse gebunden.
Die Hauptaufgabe des Teammanagements ist es, das eigene Team erfolgreich zu führen, indem die Zusammenarbeit einzelner Mitglieder bestmöglich organisiert und koordiniert wird. Teamarbeit hat sich schon längst durchgesetzt, denn aus effizienter und effektiver Zusammenarbeit der einzelnen Mitglieder im Team entstehen Vorteile für Mitarbeiter, für das Unternehmen und für Kunden. Einige Teams sind jedoch erfolgreicher als die anderen, und alleine die Teambildung und entsprechende Reorganisation der Arbeitsabläufe reichen nicht aus, um erfolgreiche Teamarbeit zu garantieren. Damit die Teamarbeit tatsächlich zum Erfolg aller Beteiligten führen kann, müssen Arbeitsstile aufeinander abgestimmt werden, aber auch Gewohnheiten aufgegeben werden. Nun gilt es, Aufgaben, Erfolg und Verantwortung mit anderen zu teilen und zu einem wirksamen Gesamtprozess eine Vielzahl von Einzelhandlungen zu koordinieren.
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Leistungsorientierung
Teamarbeit als gemeinsame Entscheidung und Vorgehensweise des Unternehmens dient dazu, das Unternehmen erfolgreicher zu machen – aber wodurch werden Teams erfolgreich? Ein Beweis für die eigene Leistungsfähigkeit ist zum Beispiel, wenn der Mensch anspruchsvolle Herausforderungen erfolgreich und selbstständig bewältigt. Das gleiche Prinzip gilt auch, wenn gemeinsame Ziele im Team vorliegen. Einzelne Teammitglieder motivieren und unterstützen sich gegenseitig in der Zielerreichung. Das Erfolgserlebnis ist größer, je höher der Leistungsanspruch durch gemeinsame Ziele ist. Die Überforderung gilt jedoch als ein kritischer Faktor bei der Leistungsorientierung, denn sie kann genau das Gegenteil von Wirksamkeit verursachen.
Regelkommunikation
Durch regelmäßige Teambesprechungen wird die sogenannte Teamvision sichergestellt. Ein wichtiger Teil des Teammanagements ist das Zeitmanagement: Es ist erforderlich, damit die einzelnen Teammitglieder ihre Arbeitszeit optimal nutzen können. Vorteile von regelmäßigen Kommunikationsmöglichkeiten innerhalb eines Teams ermöglichen dem Team Fragen und Meinungsverschiedenheiten rechtzeitig zu klären, bevor sich aus diesen eventuelle Konflikte entwickeln. Um Argumente zusammenzuführen braucht es auch Moderation, damit sich die Diskussionen nicht endlos im Kreis drehen. Eine wichtige Aufgabe des Teammanagement ist es also auch, die Teil- und End-Ergebnisse von Teambesprechungen für alle sichtbar zu protokollieren, um Missverständnisse zu meiden aber auch um eine effiziente und effektive Teamarbeit zu ermöglichen.
Verbindlichkeit
Bei jeder Teamarbeit besteht auch das Risiko, dass sich einzelne Teammitglieder jeweils darauf verlassen, dass jemand anders eine Aufgabe übernimmt. Das kann Folge haben, dass wichtige Teamaufgaben am Ende nicht erledigt werden. Vertrauen in das Team und in das Funktionieren der Teamarbeit entsteht aber nur dann, wenn Vereinbarungen auch eingehalten werden. Somit bildet die Verbindlichkeit eine starke Basis für die Planbarkeit und das Vertrauen im Team. Indem sich jeder auf den anderen verlassen kann, sorgt Verbindlichkeit für die Entlastung der Teammitglieder, und schließlich wird auch die Verantwortung gemeinsam getragen. Einzelne Teammitglieder werden dann bereit sein, heute in die Teamarbeit zu investieren, von deren Ergebnissen sie dann morgen profitieren werden. Deswegen ist schon bei der Zusammenstellung des Teams zu beachten, dass den einzelnen Mitgliedern diejenigen Aufgaben zugewiesen werden, welche ihren Stärken bzw. der Rolle im Team auch entsprechen.
Fachleute sind sich heute weitgehend einig, dass das Brainstorming in der Gruppe bestimmte Rahmenbedingungen braucht, wenn es wirklich effektiv sein soll.
Wikipedia definiert Brainstorming so: Brainstorming ist eine von Alex F. Osborn erfundene und von Charles Hutchison Clark weiterentwickelte Methode zur Ideenfindung, die die Erzeugung von neuen, ungewöhnlichen Ideen in einer Gruppe von Menschen fördern soll. Er benannte sie nach der Idee dieser Methode, nämlich „using the brain to storm a problem“ (wörtlich: Das Gehirn verwenden zum Sturm auf ein Problem).
Vier grundsätzliche Regeln gelten beim Brainstorming:
1. Kombinieren und Aufgreifen von bereits geäußerten Ideen
2. Kommentare, Korrekturen, Kritik sind verboten
3. Viele Ideen in kürzester Zeit (Zeitrahmen ca. 5-30 min)
4. Freies Assoziieren und Phantasieren ist erlaubt
Nachstehend finden Sie einige Richtlinien, die Sie anwenden können, um Ihre Erfolgschancen beim Brainstorming zu erhöhen:
1) Beschränken Sie die Teilnehmerzahl einer Gruppe auf sechs, sieben oder acht Personen.
2) Legen Sie unbedingt die Dauer der Sitzung fest, und halten Sie sich an diese Vorgabe. Der Verstand kann und wird schneller arbeiten, wenn ihm eine Frist gestellt wird.
3) Wählen Sie einen Gesprächsleiter, der einen positiven Einfluss hat, der ausgleichend auf die Gruppe wirkt, ohne autoritär zu sein. Er muss auch verhindern, dass sich die Teilnehmer zu lange mit einem Gedanken aufhalten.
4) Bestimmen Sie das Vorgehen, zB. indem Sie die Teilnehmer der Reihe nach um ihre Beiträge bitten.
5) Führen Sie die Aufmerksamkeit der Teilnehmer immer wieder auf die gestellte Aufgabe zurück, denn die Gedankenin einer kreativen Gesprächsrunde schweifen leicht ab.
6) Bringen Sie klar und präzise zum Ausdruck, welche Kriterien die Lösung erfüllen muss.
7) Achten Sie darauf, dass sich unter der Fülle von Ideen auch ein paar praktikable Lösungsvorschläge befinden.
8) Ermutigen Sie die Gruppenmitglieder, Ideen der anderen aufzugreifen, zu modifizieren und zu verbessern.
Ideal ist es, die Session auf Band aufzuzeichnen. Falls dies nicht möglich ist, ernennen Sie einen Teilnehmer zum Protokollführer, oder visualisieren Sie alle Ergebnisse.
1. Verwenden Sie – in Grenzen – emotionsbesetzte Worte.
2. Wirken Sie spontan und nicht “strategisch”.
3 Wirken Sie gleichberechtigt und nicht überlegen.
4 Wirken Sie eher improvisierend als formalistisch.
5 Vermeiden Sie, moralische Qualifikationen an Partner (Anwesende) auszuteilen.
6 Vermeiden Sie apodiktische Formulierungen. Benutzen Sie in dominanter Position ruhig abschwächende Redewendungen: “Ich möchte meinen, dass …”, “Ich könnte mir vorstellen, dass …”, “Ich halte es für möglich, dass …” “Ich versuche es einmal mit folgender Begründung: …”.
8. Vermeiden Sie im Regelfall suggestive Einleitungen wie: “Stellen Sie sich doch einmal vor …” “Was würden Sie sagen, wenn …” “Denken Sie doch einmal daran, dass …” dürften nur sehr selten überzeugen.
9. Vermeiden Sie negative Formulierungen.
10. Stellen Sie partielle Meinungs-, Interessenidentitäten fest und betonen Sie Gemeinsamkeiten.
IX. Vermeiden Sie unnötige Spannungen.
1. Erkennen Sie den Partner als ernstzunehmend an. 2. Vermeiden Sie jede Form von Rechthaberei und Überlegenheitsdemonstration. 3. Vermeiden Sie provokantes Fragen und apodiktische Behauptungen. 4. Vermeiden Sie Übertreibungen (Superlative). 5. Geben Sie zu, wenn Sie sich (offensichtlich) geirrt haben. 6. Korrigieren Sie Irrtümer des Partners nur wenn es notwendig ist. 7. Sagen Sie nichts Negatives über Ihren Partner. 8. Vermeiden Sie aggressive Redewendungen. 9. Wenn möglich, widerlegen Sie nicht, sondern antworten Sie.
X. Versuchen Sie aus Defensivsituationen auszubrechen.
1. Stellen Sie Fragen. 2. Verlangen Sie schlüssige Beweise und saubere Definitionen. 3. Beweisen Sie Unbestreitbares exakt. Widerlegen Sie Nichtbehauptetes exakt. 4. Gehen Sie auf ein schwaches Detail der gegnerischen Behauptungen gründlich ein. 5. Stimmen Sie bloß rhetorisch zu. 6. Stellen Sie leicht widerlegbare Argumente des Gegners als besonders bedeutsam heraus und widerlegen Sie sie. 7. Übernehmen Sie eine Mittlerfunktion zwischen streitenden Partnern.
1. Vorliegende Unterlagen lesen, prüfen und auswerten. 2. Beschaffen Sie sich Anschauungsmaterial. 3. Formulieren Sie zuvor Ihre Ansicht und suchen Sie nach Begründungen für und gegen. 4. Formulieren Sie Definitionen. 5. Informieren Sie sich über Ihre Partner. 6. Tragen Sie geeignete Kleidung. 7. Lassen Sie einen Ihnen genehmen Raum wählen. 8. Entspannen Sie sich.
II. Schaffen Sie eine positive Atmosphäre.
1. Der erste Eindruck ist wichtig. 2. Stimmen Sie sich optimistisch ein. 3. Betonen Sie gemeinsame Interessen. 4. Vermeiden Sie, sich und den Partner in der Einleitungsphase zu früh festzulegen. 5. Suchen Sie Blickkontakt. 6. Bleiben Sie gelassen und ruhig. 7. Lassen Sie sich nicht provozieren. 8. Unterbrechen Sie Ihren Partner nicht. 9. Sprechen Sie Ihren Partner mit Namen an. 10. Seien Sie vorsichtig mit humorigen Bemerkungen und Komplimenten.
III. Fragen Sie.
1. Stellen Sie W-Fragen. 2. Fragen Sie niemals fahrlässig. 3. Beginnen Sie ein Gespräch mit unverfänglichen Fragen. 4. Legen Sie im Diskussionsverlauf die Richtung durch Fragen gezielt fest. 5. Fragen Sie Definitionen ab.
Dialektik spielt nicht im Gegenüber von Behauptungen und Meinungen, sondern im Spiel von Frage und Antwort.
IV. Demonstrieren Sie.
1. Bringen Sie kurze und anschauliche Beispiele. 2. Bringen Sie Vergleiche. 3. Legen Sie Tabellen, Photos, Skizzen, Zeichnungen und grafische Darstellungen vor.
V. Nennen Sie die besten Argumente nicht zu früh.
1. Ketten Sie Ihre Argumente, nennen Sie das Beste zuletzt. 2. Beginnen Sie nicht mit dem schwächsten Argument. 3. Werden Sie nicht gezwungen, Ihre guten Argumente während einer Diskussion einzusetzen, bringen Sie eines im Schlusswort.
VI. Sprechen Sie zum richtigen Zeitpunkt.
1. Vermeiden Sie in der Diskussion Rückgriffe. 2. Sagen Sie nur das, was Sie bei der Worterteilung sagen wollten. 3. Ist die Diskussion an Ihnen vorübergelaufen, erhalten Sie die Wortmeldung nicht um jeden Preis aufrecht. 4. Erwecken Sie im Gespräch oder bei Verhandlungen den Eindruck, als ob Sie Zeit haben.
VII. Führen Sie partnerorientierte Gespräche.
1. Vermeiden Sie “Ich-Eröffnungen”.
Schlecht sind Eröffnungen wie: “Ich komme zu Ihnen, um …” “Ich brauche dringend …” “Ich bin der Ansicht, dass …”
Dagegen können Sie – ohne zu übertreiben – “Sie-Anreden” verwenden: “Sie unterstellen …” “Sie behaupteten …” “Sie fragten …”
Solche Eröffnungen sollen dem Partner zeigen, dass Sie ihn ernst nehmen und sich vergewissern wollen, ihn recht verstanden zu haben. Vermeiden Sie jedoch durch diese Einleitung – Ihren Partner zu bedrängen, – Ihren Partner auf eine Meinung zu fixieren, die nicht die Ihre ist.
2. Argumentieren Sie aus der Gegenposition (e contrario).
3. Nehmen Sie in dialektischen Auseinandersetzungen mögliche Einwände vorweg.
“Es lässt sich hier natürlich einwenden …” “Nun höre ich schon einige unter Ihnen fragen …” “Zurecht muss an dieser Stelle gefragt werden …”
Begründung: 1. (zu 1:) Stellen Sie Ihre Meinung, das Interesse … des Partners fest, aktualisieren es und besorgen eine positive Stimmung.
2. (zu 2:) Sie suggerieren dem Partner eine Ihnen genehme Variante seiner Meinung, seiner Interessen …
Der Erfolg einer Besprechung hängt sicherlich auch davon ab, dass man den natürlichen Rhythmus einer Gruppe mit all ihren Bedürfnissen erfasst. Planen Sie einen sinnvollen Wechsel zwischen Pausen und Besprechung ein. Achten Sie auf die Aufnahmekapazität der Teilnehmer.
1. Definieren Sie Ihre Ziele und Wunschvorstellungen Was genau erwarte ich mir von dieser Verhandlung? – Was muss ich erreichen, damit meine Bedürfnisse befriedigt sind? – Was bin ich bereit aufzugeben, um zu erreichen was ich will? – Welche zeitlichen und wirtschaftlichen Erfordernisse muss ich bei dieser Verhandlung berücksichtigen? …
2. Klärung der Verhandlungsthemen Was sind aus meiner Sicht die eigentlichen Verhandlungsthemen? – Welche Rahmenfaktoren stärken meine Position? – Wie werde ich sie meinen Verhandlungspartnern präsentieren? – Wie wird die Gegenseite ihre eigen Position untermauern? – Wo werden voraussichtlich die signifikanten Unterschiede in der Art und Weise liegen, wie die Parteien die Verhandlungsthemen betrachten? …
3. Information sammeln Mit wem werde ich verhandeln, und was weiß ich über meine Verhandlungspartner? Wie gehen sie Verhandlungen an? Welche Erfolge brauchen sie für ihr Ego? – Wann und wo werden die Verhandlungen stattfinden? Welche Vor- oder Nachteile haben diese Alternativen für mich? Für die andere Partei? – Welche wirtschaftlichen, politischen und menschlichen Implikationen haben die Verhandlungsthemen? – Inwieweit verfüge ich über persönliche Macht, die ich in dieser Verhandlung konstruktiv einsetzen kann? – …
4. Menschlichkeit und angenehmes Verhandlungsklima Wie kann ich eine gute Beziehung zu der anderen Partei herstellen? – Wie kann ich am besten ein “Gewinner/Gewinner”-Klima schaffen? – …
5. Vorbereitung auf Konflikte Wo werden die wichtigsten Konfliktpunkte liegen? – Wie kann ich am besten feststellen, wo der Unterschied zwischen dem liegt, was die Gegenseite braucht, und dem was sie will? – …
6. Kompromisse/Lösung der strittigen Punkte – Wie werde ich an die Lösung der Konflikte herangehen? Wie werde ich auf die Versuche der anderen Partei zur Konfliktlösung reagieren? – Zu welchen Konzessionen bin ich bereit? Unter welchen Bedingungen? – Was erwarte ich als Gegenleistung für meine Konzessionen? …
7. Vereinbarung und Bestätigung Wie formell müssen sie sein? – Welcher Genehmigungsprozess ist erforderlich? Wie lange wird er dauern? …
Teamarbeit erfolgreich
