Führungskräfte sind das Rückgrat jedes Unternehmens. Sie spielen eine entscheidende Rolle bei der Erreichung der Unternehmensziele, der Motivation der Mitarbeiter und der Schaffung einer positiven Arbeitsumgebung. Die Führung eines Teams erfordert jedoch weit mehr als nur fachliche Kenntnisse. Um wirklich effektive Führungskräfte zu werden, sind Leadership Kurse unverzichtbar.
Die Bedeutung von Leadership Kursen
Leadership Kurse sind speziell entwickelte Schulungsprogramme, die darauf abzielen, Führungskräfte in verschiedenen Aspekten der Führungskunst zu schulen. Diese Kurse helfen angehenden und erfahrenen Führungskräften dabei, die notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse zu erwerben, um ihre Teams erfolgreich zu leiten.
Die Bedeutung von Leadership Kursen lässt sich anhand einiger entscheidender Aspekte verdeutlichen:
Fähigkeitenentwicklung: Leadership Kurse helfen Führungskräften dabei, ihre Fähigkeiten in Bereichen wie Kommunikation, Konfliktmanagement, Entscheidungsfindung und Teamarbeit zu verbessern. Diese Fähigkeiten sind entscheidend für den Erfolg einer Führungskraft.
Innovation: Die Geschäftswelt ist ständigen Veränderungen unterworfen. Leadership Kurse lehren Führungskräfte, wie sie sich an neue Entwicklungen anpassen und innovative Lösungen finden können.
Motivation: Ein großer Teil der Führung besteht darin, Mitarbeiter zu motivieren. Leadership Kurse vermitteln Techniken, um Mitarbeiter zu inspirieren und ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
Verantwortung: Führungskräfte tragen eine hohe Verantwortung für den Erfolg ihres Teams und ihres Unternehmens. Leadership Kurse helfen ihnen dabei, diese Verantwortung zu erkennen und zu übernehmen.
Selbstreflexion: Leadership Kurse fördern die Selbstreflexion, sodass Führungskräfte ihr eigenes Verhalten und ihre Entscheidungen kritisch überdenken und verbessern können.
Inhalte von Leadership Kursen
Die genauen Inhalte von Leadership Kursen können je nach Anbieter und Zielgruppe variieren. Typischerweise umfassen sie jedoch eine Reihe von Schlüsselthemen:
Kommunikation: Effektive Kommunikation ist der Schlüssel zur Führung. Leadership Kurse lehren, wie man klar und überzeugend kommuniziert und wie man auf verschiedene Kommunikationsstile reagiert.
Konfliktlösung: In der Führungsumgebung treten Konflikte auf. Leadership Kurse vermitteln Techniken zur Konfliktlösung und -prävention.
Entscheidungsfindung: Führungskräfte müssen oft schnelle und fundierte Entscheidungen treffen. Diese Kurse helfen dabei, Entscheidungsfindungsfähigkeiten zu entwickeln.
Teamarbeit: Das Führen von Teams erfordert die Fähigkeit, effektiv zusammenzuarbeiten und Teamdynamiken zu verstehen. Leadership Kurse helfen bei der Förderung einer gesunden Teamkultur.
Motivation und Coaching: Wie motiviert man Mitarbeiter und fördert ihre berufliche Entwicklung? Leadership Kurse bieten Einblicke in Coaching-Techniken und Motivationsstrategien.
Ethik und soziale Verantwortung: Führungskräfte müssen ethische Entscheidungen treffen und soziale Verantwortung übernehmen. Leadership Kurse fördern ein Verständnis für diese wichtigen Aspekte.
Die Vorteile von Leadership Kursen
Die Teilnahme an Leadership Kursen bringt eine Vielzahl von Vorteilen mit sich:
Bessere Führungsfähigkeiten: Führungskräfte entwickeln die Fähigkeiten, die für eine erfolgreiche Leitung von Teams und Organisationen erforderlich sind.
Höhere Mitarbeiterzufriedenheit: Eine bessere Führung führt oft zu motivierteren und zufriedeneren Mitarbeitern.
Steigerung der Unternehmensleistung: Effektive Führung trägt wesentlich zur Leistungssteigerung und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bei.
Karriereentwicklung: Leadership Kurse können die berufliche Entwicklung fördern und die Aufstiegschancen verbessern.
Persönliche Entwicklung: Die Selbstreflexion und Persönlichkeitsentwicklung, die in Leadership Kursen gefördert wird, kann auch im privaten Leben von Nutzen sein.
Möchten Sie Ihre Teams zu einer großartigen Lernerfahrung führen?
Leadership Kurse sind eine Investition in die Zukunft von Führungskräften und Unternehmen. Sie vermitteln wertvolle Fähigkeiten, die für den Erfolg in einer zunehmend komplexen und herausfordernden Geschäftswelt von entscheidender Bedeutung sind. Die Teilnahme an solchen Kursen ist eine lohnende Maßnahme, um die eigene Führungskompetenz zu stärken und die Unternehmensziele zu erreichen.
Home-Office und Home-Schooling haben es gezeigt: digitale Kompetenzen werden unerlässlich für unseren Alltag. Digitale Kompetenzen stellen die Basis für einen erfolgreichen Job und auch eine gute Bildung dar.
Wer in der Zeit des Lockdowns nicht mit Tools wie Zoom oder Microsoft Teams zurecht kam, sah alt aus – und das ist wörtlich zu nehmen. Virtuelle Konferenzen, Online-Messen und Hausaufgaben per E-Mail gehören größtenteils immer noch zu unserem Alltag dazu. Wer sich hier schwer tut, hat das Nachsehen. Doch wie erlangt man diese digitale Kompetenz?
Was versteht man unter digitaler Kompetenz?
Digitale Kompetenz meint einen sichereren Umgang mit den „wichtigsten Computeranwendungen“. Die Europäische Union definierte Computerkenntnisse schon 2006 als eine der Schlüsselkompetenzen für lebenslanges Lernen. Digitale Kompetenz erlangen schon Kleinkinder, doch auch im Rentenalter muss das nicht enden. Einen sicheren Umgang mit Smartphones, Laptops, Apps, der Suchmaschine Google und anderen Tools kann jede Generation lernen. Doch eine richtige Digitalkompetenz meint mehr, als das einwandfreie Verschicken von WhatsApp-Nachrichten. Vor allem im Job müssen Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen immer fitter im Umgang mit digitalen Anwendungen sein. Ob ein Projektmanagement-System, digitale Orga-Ablagen oder Konferenzen via Video-Chat: Die Möglichkeiten der Online-Welt sind vielfältig. Moderne Cloud-Lösungen legen wichtige Dokumente in die „Wolke“. Akten und Karteikarten waren gestern. In der Produktion wird das Internet der Dinge immer wichtiger, denn Maschinen werden verzahnt und liefern wichtige Daten an digitale Tools. In vielen Lagerhallen gehen bereits Roboter dem Menschen zur Hand.
Digitalisierung kann sich niemand entziehen
Die Digitalisierung ist seit Jahren nicht mehr aufzuhalten. Unternehmen – vor allem Traditionshäuser – sehen sich mit der Herausforderung konfrontiert, Prozesse zu digitalisieren und neue moderne Geschäftsmodelle zu finden. Um erfolgreich im Job agieren zu können, ist Wissen in der Online-Welt notwendig. Die Generation Y hat damit keine Probleme, die Generation Z (also die Generation, die zwischen 1997 bis 2012 geboren wurde) erst recht nicht. Doch wie sieht es mit den älteren Semestern aus? Wer heute 55+ ist und seinen Beruf schon 30 Jahre ausführt, kann daran nichts Schlechtes finden. Umstellungen fallen da oft schwer. Spaß am lebenslangen Lernen ist die Voraussetzung. Allerdings sind auch die Unternehmen gefordert.
Skills aufzubauen ist keine Einbahnstraße. Unternehmen sind ebenfalls gefordert, die nötigen Kompetenzen bei ihren Mitarbeitern aufzubauen. Schulungen und Förderungen der persönlichen Entwicklung sind genauso wichtig, wie die Bereitschaft der Belegschaft. Wer nichts Neues mehr lernen möchte, kann noch so einen tollen Trainer haben, die Wirkung verpufft.
Auf diese Kompetenzen kommt es an:
Kommunikation
Teamfähigkeit
Analytisches Denken
Innovatives Handeln
Kreativität
Offenheit für Veränderungen
Netzwerken
Für die Digitalisierung werden darüber hinaus weitere Fähigkeiten unerlässlich:
Technik Know-how
Wissen über den digitalen Markt und seine Entwicklungen
Arbeiten in kulturellen Teams
Projektmanagement (Tools/Arbeitsweisen)
Datenverständnis
Status quo Deutschland: Was muss sich ändern?
Schulen spielen bei der Vermittlung von digitaler Kompetenz eine wichtige Rolle, doch oftmals hinkt das deutsche Schulsystem noch hinterher. Das Lehrmaterial ist nicht ausreichend digitalisiert; nicht alle Schulen sind mit Tablets oder Computern ausgestattet.
Nicht viel besser sieht es an vielen deutschen Hochschulen aus. Veraltete Gebäude, verstaubte Lehrpläne und Professoren, die lieber in alten Schätzen studieren als digital zu denken. Zu verbessern gibt es also viel, dennoch ist nicht alles schlecht.
Lehrende müssen zuerst digital aufgerüstet werden
Nur wer selbst kompetent ist, kann diese Kompetenz weitergeben. Das heißt: Zunächst müssen die Lehrenden an Schulen und Hochschulen fit gemacht werden. Am besten lernen diese die digitale Lehre aus der Sicht des Schülers kennen. E-Learning-Verfahren sind da ideal. Neue Lehrformate können direkt selbst getestet werden.
Digitale Kompetenz im Job
In fast jedem Beruf treffen Arbeitnehmer auf digitale Lösungen, die sie einsetzen sollen. Da die Digitalisierung stetig im Wandel ist, kommen auch auf alte „Digital-Hasen“ immer wieder neue Tools zu. So lernt man nie aus und kann immer wieder aufs Neue, Kompetenzen in anderen Bereichen aufbauen.
Das beste Beispiel dafür ist der Beruf des Online Marketing Managers. In diesem Job ist man mit vielen verschiedenen Bereichen der Online-Präsenz von Unternehmen betraut. Hier gilt es, die Botschaften, Produkte und Services von Firmen so sichtbar wie möglich zu machen – und das online. Dafür bedient sich ein Online Marketing Manager unter anderem der Suchmaschinenoptimierung (SEO), der Conversion Optimierung oder dem Content Marketing. Neben Texten, die bei Google schnell auffindbar sind, kommt es auch auf eine authentische Präsentation im Social Web an. Das Gesamtpaket muss stimmen. Wie sich der SEO-Bereich in den letzten Jahren verändert hat, lesen Sie auch hier.
Umgekehrt wird es für jedes Unternehmen immer wichtiger, online von der Zielgruppe gefunden zu werden. Wer keine Anzeigen schaltet, Backlinks aufbaut oder Artikel verfasst, die die Leser nützlich finden, wird auf kurz oder lang verschwinden.
Fazit: Digital denken, leben und handeln
Sowohl im Job als auch privat kommen wir an der Digitalisierung nicht vorbei. Unternehmen müssen umdenken, flexibler agieren, die Lehre muss moderner werden und auch ältere Generationen finden zunehmend den Weg ins Netz. Es heißt, alle sinnvoll abzuholen.
Teamfähigkeit bedeutet, dass Kollegen zueinander Vertrauen haben und stärker am gleichen Strang ziehen. Dabei wird darauf abgezielt, dass die Mitarbeiter näher zusammenrücken. In der Geschäftswelt hat dieses Konzept natürlich einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund: es ist nachweisbar, dass ein Team mit großem Zusammenhalt eindeutig bessere Resultate bringt, als ein Team voller Einzelkämpfer. Zum Glück gibt es viele Möglichkeiten für Arbeitgeber, den Teamzusammenhalt durch Spiele und Übungen spielerisch zu stärken. Wir werden Sie im folgenden Artikel mit einigen dieser Methoden bekannt machen.
Talent Show
Organisieren Sie eine Talent-Show in Ihrem Betrieb. Die Belegschaft wird in verschiedene Gruppen eingeteilt, und muss jeweils einen Akt einstudieren, der zu einem festgelegten Zeitpunkt vorgeführt wird. Hierbei sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt. Bauchtanzen, eine Gesangsnummer, Magie, vielleicht sogar eine gut einstudierte Comedy-Nummer über den Chef? Gemeinsames Lachen und Erinnerungen kreieren ist die bestem Teambuilding Methode, die es gibt.
Eierkran
Die Mitspieler
müssen ein rohes Ei auf eine Flasche heben, wobei sie Topfhandschuhe tragen,
und sie dürfen dafür nur ein vorgegebenes Hilfsmittel benutzen. Dieses Spiel
stärkt die Zusammenarbeit im Team und auch die Kommunikation. Aber Achtung,
hierbei kann leicht eine Sauerei passieren, also am besten draußen spielen!
Dafür macht das Spiel jedoch unglaublich viel Spaß!
Stehaufmännchen
Ein
vertrauensförderndes Spiel, bei dem ein Spieler in der Mitte eines engen
Kreises seiner Kollegen steht. Er spannt seinen Körper an und lässt sich nach
rechts und nach links kippen. Die übrigen Spieler müssen ihn auffangen und
sanft in die Mitte zurückstoßen. Sich überwinden lohnt sich, denn das Spiel
stärkt gegenseitiges Vertrauen.
Ich packe meinen
Koffer
Alle Personen
setzen sich in einem Kreis zusammen, je mehr desto besser. Die erste Person
fängt an und sagt: „Ich packe meinen Koffer und nehme mit: einen Schlafanzug.“
Nun kommt die zweite Person an die Reihe. Sie muss denselben Satz wiederholen,
jedoch fügt sie noch einen weiteren Gegenstand hinzu. Und so geht es immer weiter.
Jede Person muss jeden Gegenstand wiederholen, vom ersten, bis zum
allerletzten. Natürlich wird es immer schwieriger, weil die Liste wächst und
wächst.
Ein sentimentaler Rückblick auf die Gastronomische Akademie Wien.
EINFÜHRUNGSVORTRAG – INFO ABEND
Thema: Qualität in der Gastronomie steigern Betriebserfolg sichern
Zielgruppe: Gastronomen, Personalchefs in Gastronomiebetrieben Eventuell ein zweiter Infoabend für Direktteilnehmer wie Küchenchefs, Servicechefs, Geschäftsführer.
• Infofilm mit gestellter Szene – unfreundliches Service, ev. als Parodie aufgearbeitet oder Verwendung einer bereits vorhandenen Kabarettszene.
• Darstellung der schlechten Situation der Gastronomen in Wien (Gergely Studie „Gastro 2000“, Wirtschaftskammer sagt es gibt 500 Gastronomiebetriebe zu viel) ev. in Form eines Referates.
• Aufzeigen der Mängel in der Dienstleistung (Bericht in News, ev. Interviews).
• Aufzeigen das man mit „selbstverständlichen“ Standards schon über der Norm liegt, z.B. Grüßen, Verabschieden, aktiv Beraten = Verkaufen, Empfehlungen, Wertschätzung, Gute Qualität der Speisen = Saisonen beachten.
• Unumgehbaren Zusammenhang zwischen Qualifikation = Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter und Qualität der Dienstleistung veranschaulichen.
• Problematik der Personalbeschaffung (ungelernt).
• Die Lösung Individuelle Problemerfassung, Schulung der Mitarbeiter – Schwerpunkt Verstärkung des Qualitätsbewusstseins auf ihr Aufgabengebiet bezogen und näher bringen des Produktes Gastronomie – wie umfangreich es ist und von wie vielen Faktoren es abhängt das ein Gast zufrieden unser Lokal verlässt.
• Einführung von Qualitätsstandards – Systeme zur Qualitätssicherung.
• Vorstellung des Modulsystems für die Gastronomie.
Thema: Die Bedürfnisse des Gastes erkennen ist Ihre Chance
Inhalt: Wie definiere ich mein Zielpublikum, das Erkennen der Erwartungen und Bedürfnisse meiner Gäste, was empfindet der Gast als Qualität?, was konsumiert der Gast wirklich bei mir?, was biete ich dem Gast wie an, jeder Gast ist mein persönlicher Gast.
MODULREIHE „A“
Zielgruppe : Unternehmer; Geschäftsführer
A 1 Die Bedürfnisse des Gastes erkennen, und danach handeln
Qualitätsstandards setzen und Methoden zur Qualitätssicherung; Grundkenntnisse der Warenkunde; Qualitätsmerkmale; Qualitätskriterien; Methoden der Qualitätskontrolle in Küche und Service. Methoden zur Mitarbeiterführung und Motivation; Methoden zur richtigen und effizienten Einschulung; Teambildung und Eigeninitiative wecken; Veranstaltungsmanagement. Dauer 3 Halbtage
A 3 Die Funktionen und das Image der Küche und des Services
Koordination Küche – Service; das Image des Service; das Image der Küche; das Speisen- und Getränkeangebot. (vorheriger Besuch von A 1 und / oder A 2 wird empfohlen) Dauer 2 Halbtage
MODULREIHE „B“
Zielgruppe: Küchenleiter; Küchenchefs; Sous – Chefs; Chefs de partie
B 1 Qualitätssicherung durch Mitarbeitermotivation
Methoden zur Mitarbeiterführung und Motivation; Methoden zur richtigen Einschulung; Arbeitsaufteilung; Teambildung; Fachwissen richtig weitervermitteln. Qualitätsstandards setzen und Methoden zur Qualitätssicherung richtiges Verhalten bei Reklamationen. Dauer 3 Halbtage
B 2 Der Küchenchef als Teamleader
Organisation und Selbstmanagement; Koordination Service – Küche ; Repräsentation der Küche; das Küchenimage; Instrumente zur Qualitätskontrolle; Problemerkennung – Fehlervermeidung; das Speisenangebot. Dauer 3 Halbtage
MODULREIHE „C“
Zielgruppe: Geschäftsführer; Servicechefs; Chefs de rang
C 1 Der Servicechef als Gastgeber
Die Bedürfnisse des Gastes erkennen; Wertschätzung gegenüber dem Gast; was bedeutet für den Gast Qualität; was konsumiert der Gast tatsächlich; das Image des Services; der aktive Verkauf Dauer 2 Halbtage C 2 Qualitätssicherung durch Mitarbeitermotivation
Methoden zur Mitarbeiterführung und Motivation; Richtige Einschulung; effiziente Arbeitsaufteilung; Koordination Service – Küche; Teambildung; Eigeninitiative wecken. Qualitätsstandards setzen und Methoden zur Qualitätssicherung; Problemerkennung – Fehlervermeidung; Instrumente zur Qualitätskontrolle.‘ Dauer 3 Halbtage
MODULREIHE „D“
Zielgruppe: Gelernte und ungelernte Küchenmitarbeiter mit guten Deutschkenntnissen
D 1 Qualität durch Teamarbeit
Das Arbeiten im Team; Prioritätensetzung; Stärken – Schwächenprofil; die Arbeit am Pass; das Küchenimage; Qualitätskriterien in der Küche; Problemerkennung – Fehlervermeidung; wie setze ich Ideen um; richtiges Verhalten bei Reklamationen; Einführung in die Warenkunde. Dauer 2 Halbtage
MODULREIHE „E“
Zielgruppe: Gelernte und ungelernte Servicemitarbeiter mit guten Deutschkenntnissen
E 1 Qualitätskriterien im Service
Jeder Gast ist mein persönlicher Gast; was konsumiert der Gast tatsächlich; die Bedürfnisse des Gastes erkennen; das Serviceimage; der aktive Verkauf; Teamwork; die Arbeit am Pass; Stärken – Schwächenprofil; richtiges Verhalten bei Reklamationen. Dauer 2 Halbtage
MODULREIHE „F“
Zielgruppe: Allgemein Küchenmitarbeiter die mit dem Einkauf, der Lagerung oder der Verarbeitung von Lebensmitteln zu tun haben
Damit ein Unternehmen funktionieren kann, ist es sehr wichtig interne Konflikte ernst zu nehmen und dafür nachhaltige Lösungen zu bieten. Es reicht nicht aus, dass die Geschäftsführung kostspielige Maßnahmen finanziert, denn auch Chefs und Mitarbeiter sollten ihre eigenen Möglichkeiten und Ressourcen ausschöpfen.
Teamkonflikte, die gemeinsam gelöst werden, erhöhen nicht nur das gegenseitige Verständnis der Teammitglieder, sondern stärken auch spürbar den ganzen Team.
Zu Konflikten kommt es regelmäßig, überall dort wo Menschen zusammenarbeiten. Meinungsverschiedenheiten sind bis zu einem gewissen Grad auch notwendig, unter anderem um Verbesserungsprozesse anzustoßen.
Konflikte können aber auch kontraproduktiv sein, solange sie nicht länger auf Veränderungen abzielen, sondern auf die bewusste Herabsetzung und Ausgrenzung des Gegners. Daraus können für den Betrieb große Schäden resultieren.
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Teamfähigkeit beugt Konflikten vor
Von einem Teamkonflikt wird also gesprochen, wenn dieser mehr als drei Beteiligte hat. Der Großteil der Konflikte begründet sich darin, dass Gruppen ein großes Potenzial für Meinungsverschiedenheiten haben können. Durch Loyalität, Gemeinsamkeit und Zugehörigkeit wird auch die Stabilität und Sicherheit innerhalb einer Gruppe erzeugt und erhalten. Diese Aspekte werden jedoch im Laufe der Zeit entwickelt und werden sie infrage gestellt, entsteht ein Teamkonflikt. Deshalb findet man den Begriff Teamfähigkeit immer häufiger in allen Stellenausschreibungen, und auch in Gesprächen mit Geschäftsführern wird es zusätzlich betont, wie wichtig für das Unternehmen kollegiale und harmonische Teams sind.
Teamkonflikte lassen sich in sechs Unterarten unterteilen:
Untergruppenkonflikte entstehen zwischen einzeln gebildeten Kleingruppen, die sich gegenseitig ausschließen und somit die Ziele der ganzen Gruppe gefährden. Der Konflikt der Untergruppen kann zum Zerfall des ganzen Teams führen, sobald diese Bedrohung nicht rechtzeitig abgewendet wird.
Rangkonflikte können zum Beispiel durch die Veränderung der Rangordnung entstehen. Durch die Festlegung von Rangpositionen wird innerhalb eines Teams für Stabilität und Ordnung gesorgt, doch gerade darin herrscht auch ein großes Konfliktpotenzial.
Normierungskonflikte treten dann auf, wenn ein Teammitglied gegen die “Spielregeln” des Teams verstößt. Dabei kann es sich um offizielle oder inoffizielle Normen des Teams handeln. Das Gruppenmitglied kann mithilfe einer Bestrafung wieder integriert werden.
Integrationskonflikte stellen vor allem bei neuen Teammitgliedern und bei Außenseitern ein großes Problem dar. Führungskräfte haben die Aufgabe dafür zu sorgen, dass die Integration von neuen Teammitgliedern möglichst reibungslos abläuft und ihre Tätigkeit und Rolle im Gruppenkontext klar definiert werden.
Substitutionskonflikte entstehen dann, wenn ein Konflikt nicht rechtzeitig und direkt an der originären Problematik ausgetragen wird. Von einem Substitutionskonflikt wird dann gesprochen, wenn der Ursprungskonflikt in einen weniger problematischen Konfliktgegenstand verschoben wird.
Loyalitätskonflikte können die Einheit der Gruppe gefährden, wenn es den notwendigen Zusammenhalt des Teams nicht mehr gibt. Loyalitätskonflikte entstehen, wenn zum Beispiel ein Teammitglied von außen angegriffen wird, dieser aber nicht den Schutz oder Unterstützung von anderen Mitgliedern bekommt.
Die Teamarbeit gilt in Unternehmen als die beliebteste Form der Zusammenarbeit – vor allem bei komplexen Zielen und Aufgaben, die ein vielfältiges Wissen voraussetzen. Es können mehrere Arten von Teams bzw. Teamarbeiten differenziert werden:
Arbeitsteams
– Teilautonome Arbeitsteams bzw. Arbeitsgruppen können als eine Form der regulären Arbeitsorganisation verstanden werden. Aufgaben in solchen Teams werden autonom verteilt und gelöst. Auch die Zeit- und Ressourceneinteilung liegt in der eigenständigen Teamverantwortung. Es wird üblicherweise ein Gruppenleiter bestimmt, der die Teamleitung als Gleichberechtigter übernimmt. Ein solches, (teil)autonomes Team besteht aus drei bis zehn Mitgliedern, die im Idealfall alle unterschiedliche Qualifikationen haben.
Projektteams
– Projektteams sind in der Regel zeitlich befristet und werden zur Bewältigung von einzelnen Projekten gebildet. Obwohl Projektteams üblicherweise für die Bewältigung einer Aufgabe gebildet werden, können sie auch ohne zeitliche Befristung gebildet werden. Vor allem in technischen Bereichen (z.B. Maschinenbau) werden Projekte eines nach dem anderen realisiert, weshalb auch die Mitarbeiter oft zwischen Teams wechseln müssen. Projektteams werden demnach hauptsächlich für diejenigen Aufgaben gebildet, die neuartig sind und keine Routine darstellen. Auch solche Aufgaben, die für das Unternehmen eine hohe Bedeutung haben und viele Ressourcen in Anspruch nehmen, sowie klar definierte Inhalts-, Kosten- und Zeitziele haben, werden von Projektteams übernommen und durchgeführt.
Optimierungsteams
– Optimierungsteams werden dazu gebildet, um bestimmte Dinge im Unternehmen zu verbessern. Die Verbesserung bezieht sich üblicherweise auf wesentliche Unternehmensprozesse. Dabei kann es sich zum Beispiel um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess handeln. Die Moderation erfolgt in der Regel extern: Im konkreten Arbeitsumfeld werden die Ergebnisse der Teamarbeit dokumentiert und sofort umgesetzt.
Aufgabenteams
– Aufgabenteams werden dazu gebildet, um schwierige oder komplexe Fragen und Probleme der Abteilung oder des gesamten Unternehmens zu analysieren und zu lösen. Solche Teams werden in einigen Unternehmen nicht nur vorübergehend gebildet, sondern bleiben auch nach der Problemlösung bestehen.
Virtuelle Teams
– Virtuelle Teams verfolgen ebenfalls einen gemeinsamen Zweck und ihre Mitarbeiter arbeiten gemeinsam an einer interdependenten Aufgabe. Für virtuelle Teams ist jedoch charakteristisch, dass sie organisatorisch, räumlich und zeitlich voneinander getrennt sind. Sie kommunizieren jedoch über moderne Kommunikationstechnologie, zum Beispiel über das Internet oder interne Firmennetzwerke.
Managementteams
– Managementteams entsprechen nicht immer einem wirklichen Team, zumindest nicht in der Praxis. Auf der Tagesplanung stehen zwar gemeinsame Meetings, doch sind die Mitglieder solcher Gruppen nicht unbedingt an der Unternehmensführung gemeinsam beteiligt. Vielmehr ist jedem Gruppenmitglied ein spezielles Aufgabengebiet zugewiesen. Im Sinne des Teamgedankens sollten Managementteams also versuchen, den Gedanken der Problemlösung auf die gesamte Organisation im Team zu übertragen bzw. zu verankern.
Schon seit den 1970er Jahren wird die Teamarbeit im Rahmen der Arbeitsorganisation erprobt, um die negativen Folgen des Taylorismus einzudämmen, aber auch um die Produktivität zu steigern. Die Teambildung hat mehrere Phasen und eine Gruppe kann aus verschiedenen Anlässen gebildet werden.
Schon nach dem ersten Tag entsteht in der Regel ein „Wir-Gefühl“. Das bedeutet aber noch lange nicht, dass jede Gruppe die zusammenarbeitet, automatisch zu einem funktionierenden Team wird. Es bedarf einiger elementarer Grundvoraussetzungen, um tatsächlich von einem Team sprechen zu können – dazu gehören zum Beispiel die Gruppengröße, Gruppenziel, wechselseitige Beziehungen und ähnliche Begriffe.
Elementare Grundvoraussetzungen
Die optimale Mitgliederzahl liegt bei zwei bis zwölf Personen, bei mehr als zwölf Mitgliedern werden Untergruppen gebildet. Das Gruppenziel ist die Richtung in welcher das ganze Team agiert. Mit der Dauer bzw. über einen längeren Zeitraum hinweg entstehen dann auch Identifikation und Engagement. Es ist sehr wichtig, dass die einzelnen Teammitglieder in Beziehung zueinanderstehen und sich untereinander kennen. Einzelne Teammitglieder müssen auch jederzeit miteinander kommunizieren können. Deshalb gilt die Teambildung bzw. Teamentwicklung als ein langwährender Prozess, der auch einige identifizierbare Phasen durchlaufen muss. Der Prozess der Teambildung kann in vier Schritten bzw. Phasen zusammengefasst werden: „Forming“, „Storming“, „Norming“ und „Performing“.
Die Phasen der Teambildung
„Forming“ ist die Phase der Orientierung. Es müssen nicht nur alte Gewohnheiten infrage gestellt werden, sondern vor allem auch neue Regeln gelernt werden. Das Klima ist am Anfang noch wenig vertrauensvoll, es wird noch wenig geleistet und viel diskutiert. Eine scheinbare Effektivität herrscht vor, denn am Anfang geben sich alle Mitglieder möglichst viel Mühe, um sich nicht unbeliebt zu machen. Ob dieses Verhalten von Dauer ist, wird sich noch zeigen.
Bei der „Storming“ Phase handelt es sich um Positionskampf und Rolle. Für das Team ist das möglicherweise die schwierigste Phase, denn es beginnt ein Wettstreit um Positionen und Anerkennung. Es werden Aufgaben gestellt, Rollen zugewiesen und Autoritäten kommen in Vordergrund. Uneinigkeit und Ungeduld führen oft dazu, dass einige Mitglieder abspringen.
Die dritte Phase der Teambildung wird als „Norming“ bezeichnet und deutet auf Vertrautheit und Intimität. Nachdem der „Sturm“ aus den Phasen 1 und 2 vorüber ist, kommt es zu einer Beruhigung unter den Teammitgliedern: Sie haben sich untereinander kennen gelernt und ihre Normen und Rollen akzeptiert. Sie sind nun in der Lage, Konflikte konstruktiv auszutragen und innerhalb des Teams entsteht langsam ein Gefühl der Zusammengehörigkeit. Die Produktivität steigt, und die Teilnehmer zeigen verstärktes zwischenmenschliches und persönliches Engagement.
Die letzte („Performing“) Phase der Teambildung ist die Kooperationsphase. Das Team wird zu einer effektiv arbeitenden Einheit und alle Mitglieder richten ihre Energien gemeinsam auf die Teamziele aus. Das Team arbeitet nun permanent an seiner Weiterentwicklung. Bei Bedarf kann durch ein externes Teamtraining die Zusammenarbeit wesentlich verbessert werden, es können dadurch aber auch entscheidende Impulse für die Weiterentwicklung gegeben werden.
Teamentwicklung ist einer der Teamprozesse, die mit dem Weben eines Netzes vergleichbar ist. Die Zwischenräume und die Knoten machen dabei die Qualität und den Nutzern des Netzes aus. Die Knoten des Teamnetzes sind Daten und Fakten, Ziele und Aufgaben, Hierarchien und vordefinierte Rollen der Teammitglieder. Die Zwischenräume sind die Stimmung und Beziehungen untereinander, die Teamkultur und der Teamgeist. Demnach bedeutet die Teamentwicklung, gemeinsam neue Zwischenräume und Knoten zu knüpfen. Dadurch entwickelt die Gruppe eine einzigartige Geschichte und Identität, lernt ihre Potenziale und Ressourcen kennen bzw. nutzen, und richtet sich an den gegebenen Aufgaben und Zielen aus.
Kommunikation
Die Kommunikation ist eines der wichtigsten Teamprozesse. Durch mangelnde Kommunikation können Missverständnisse auftreten, die zu ernsten Konflikten innerhalb des Teams führen können, aber auch schwerwiegende Fehler verursachen können. Es stellen sich viele wichtige Fragen, wenn es sich um den Austausch von Wissen und Informationen handelt. Ein regelmäßiges face-to-face Zusammentreffen des ganzen Teams hat sich in den meisten Unternehmen als sehr hilfreich bewährt. Auch eine feste Agenda, zum Beispiel mit geplanten Projekten, Neuzugängen im Team, Projektständen und Veranstaltungshinweisen ist für die Teamkommunikation sehr wichtig. Die Kommunikation über Blogs und ähnliche Social-Media-Tools eignet sich gut für virtuelle Teams.
Entscheidungsfindung und Konfliktbewältigung
Zu weiteren Teamprozessen gehört auch der Umgang mit Konflikten bzw. das Ausscheiden von Teammitgliedern. In der Regel passiert das implizit über die Teamkultur und wird nicht offen angesprochen. Es werden auch in diesem Bereich zahlreiche Fragen gestellt: Trifft das Team oder der Teamleiter die Entscheidungen? Kann Kritik konstruktiv und offen geäußert werden? Gibt es Angst vor Kritik und Feedback? Können Konflikte offen und zeitnah angesprochen werden? Deshalb sollten sich vor allem neue Teammitglieder bei Teamleitern und anderen Teammitgliedern über interne Teamprozesse erkundigen. Teamleiter dagegen, sollten selbst für gute und klare Kommunikation zwischen einzelnen Teammitgliedern und auf Teamebene sorgen.
Veränderungsprozesse
Für die meisten Unternehmen und somit auch Teams heißt es: „Wer aufgehört hat, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein“. Zu Verbesserungen kommt es demnach nur durch Veränderungen, die aber zwangsläufig mit einem zusätzlichen Aufwand verbunden sind. Bis Verhaltensänderungen verinnerlicht sind, braucht es konstante Arbeit an sich, ansonsten fällt man leicht in alte Muster zurück. Über den Umsetzungserfolg entscheidet jedoch in erster Linie die innere Überzeugung und Haltung, sowie die Standhaftigkeit und der Wille. Dies gilt nicht nur für einzelne Personen, sondern auch für Gruppen. Nicht selten brauchen Veränderungen auch Begleitung durch unbeteiligte Dritte, die vor allem bei komplexeren und geschäftlichen Herausforderungen professionelle Coaches sein sollten. Veränderungsprozesse innerhalb eines Teams sind sehr nah und intensiv an die Innovationsprozesse gebunden.
Das englische Wort Team bezeichnet einen Zusammenschluss von mehreren Personen zur Erreichung eines bestimmten Zieles oder zur Lösung einer bestimmten Aufgabe. In einem Unternehmen wird als Team eine Arbeitsgruppe von Mitarbeitern bezeichnet, die für einen bestimmten Zweck zusammengesetzt sind.
Ein Team wird in der Regel dann gebildet, wenn eine interdisziplinäre Zusammenarbeit oder ein komplexes Verhalten erfordert wird. Dabei werden Teams mit unterschiedlicher zeitlicher Dauer und für unterschiedliche Zwecke und Zielsetzungen gebildet. In diesem Sinne handelt es sich um eine Gruppe von Mitarbeitern, die für einen geschlossenen bzw. ganzen Arbeitsgang verantwortlich ist. Das Ergebnis ihrer Arbeit wird als Dienstleistung oder Produkt an einen externen Empfänger geliefert.
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Teamidentität
Bei der Definition kann man einige Hauptkriterien nennen, die von Mabey und Caird ausgehen. So besteht ein Team aus mindestens zwei Mitgliedern, die zur Erreichung der Ziele beitragen, und zwar mit ihren jeweiligen Fähigkeiten. Das Team als Kollektiv hat eine eigene Teamidentität, die sich von den einzelnen Identitäten der Mitglieder unterscheidet. Das Team verfügt über interne und externe Kommunikationspfade. Die Struktur ist ziel- und aufgabenorientiert beschrieben, und ein Team überprüft regelmäßig seine Effizienz. Fachkompetenz ist bei der Teambildung nicht das einzige Kriterium. Es sollte darüber hinaus analysiert werden, ob die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten zufriedenstellend ist. Auf diese Weise können persönliche Unverträglichkeiten reduziert und vermieden werden.
Teamrollen
Als Teamrolle wird die Aufgabenstellung, Position oder Funktion bezeichnet, die einem Teammitglied innerhalb der Arbeitsgruppe zugewiesen wird. Demnach besteht jedes Team aus folgenden Teamrollen:
Plant: der Neuerer/Erfinder
Resource Investigator: der Wegbereiter/Weichensteller
Co-Ordinator: der Koordinator/Integrator
Shaper: der Macher
Monitor Evaluator: der Beobachter
Teamworker: der Teamarbeiter/Mitspieler
Implementer: der Umsetzer
Completer: der Perfektionist
Specialist: der Spezialist, der zusätzlich ergänzte Charakter
Begriffsabgrenzung: Die Pflichten und Rechte des Inhabers einer Teamrolle sind durch die Begriffsabgrenzung definiert. Mitglieder der Bezugsgruppe werden bestimmte Annahmen und Erwartungen davon haben, was eine Person im Team tun wird bzw. tun sollte. Damit es nicht zu einem inneren Rollenkonflikt und zu widersprüchlichen Erwartungen kommt, ist der Rollendistanz sehr wichtig.
Teamspirit – Teamgeist
Partnerschaftliches Verhalten ist für Teamgruppen sehr charakteristisch, genauso wie eine wechselseitige und relativ intensive Beziehung. Bei der Diskussion von Zielen, Aufgaben und Methoden der Arbeit sind alle Mitglieder eines Teams bei der Mitbestimmung gleichberechtigt. Zusätzlich verfügt jedes Team über eine relativ starke Gruppenkohäsion und einen ausgeprägten Gemeinschaftsgeist (Teamspirit). Vor allem bei langfristigen Projekten und bei der Bearbeitung von komplexen Aufgabenstellungen hängt der Erfolg von der Aktivität und Effektivität des ganzen Teams ab. Entscheidend ist dabei nicht das Expertenwissen einzelner Mitglieder, sondern die optimale Nutzung aller Fähigkeiten und Fertigkeiten bzw. des gesamten Wissensspektrums.
Gruppendynamik nimmt oft erstaunliche Formen an und gewinnt zunehmend an Fahrt.
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Nicht anders ist es bei der Gruppendynamik im Team. Doch was versteht man eigentlich darunter? Eine Gruppe von Menschen führen eine bestimmte Abfolge von Handlungen durch. Diese kann man als Vorgänge, Abläufe oder Verhaltensmuster wahrnehmen. Man spricht aber auch von Gruppendynamik, wenn diese Vorgänge herausgefunden und beeinflusst werden können. Zugleich bezeichnet der Begriff aber auch die Wissenschaft, welche solche Methoden und Muster erforscht.
Der Begründer dieser Lehre ist Kurt Lewin, welcher auch die Gestalttheorie (Gestaltpsychologie) oder Feldtheorie begründete und den Begriff Gruppendynamik zuerst 1939 veröffentlichte. Neben ihm war es Jacob Levy Moreno, welcher zur Entwicklung angewandter Gruppendynamik beitrug. In seinen Veröffentlichungen findet sich der Begriff bereits ein Jahr früher.
Man kann die Gruppendynamik im Team in der Praxis gut nutzen, beispielsweise zur Motivation aller Mitarbeiter. In die Gruppenprozesse sind Entwicklung, Rollenverteilung, Aufgaben- und Zielbestimmung, Normen- und Regelbildung, Kulturgestaltung, Machtverteilung und andere Entscheidungen integriert. So entscheidet beispielsweise die Gruppe auch, wer aufgenommen wird, wie mit anderen Gruppen und anderen Personen umzugehen ist. Aktive Handlungen, die in der Gruppe erfolgen, gehören zu diesem dynamischen Prozess.
Bei der genauen Betrachtung der Gruppendynamik im Team kristallisierten sich im Wesentlichen drei Phasen heraus: die Abhängigkeit (Dependenz),die Gegenabhängigkeit/Trotz (Konterabhängigkeit) und ein reifes Miteinander (Interperdenz)
FLUCHT
Im ersten Teil der 1. Phase (Flucht) geht es darum, Angst abzuwehren. Die Gruppe sucht ein gemeinsames Ziel, ordnet sich bereitwillig Autoritäten unter und versucht, Erwartungen dieser zu erfüllen. Wer Erfahrung hat, beansprucht Führungsaufgaben, muss aber mit der Sabotage durch die anderen rechnen.
KAMPF
Der 2. Teil ist die Kampfhase, bei der es um Macht geht. Die Macht von Trainern wird infrage gestellt, es wird viel über die Struktur diskutiert, häufig geschieht eine Spaltung der Gruppe, einige versuchen das Chaos zu ordnen, andere setzen sich zur Wehr.
LÖSUNG
Im 3. Teil der 1. Phase kommt es zur Lösung, indem Themen und Inhalte beachtet, Beziehungen geklärt und Erkenntnisse gewonnen werden. Untergruppen arbeiten zusammen, ein Ziel und Regeln werden festgelegt.
Bei der Phase 2 beginnt der Kreislauf von neuem. Die Gruppe idealisiert die Gruppengeschichte und flüchtet in Solidarität und Harmonie. Es wird intensiv am gemeinsamen Programm gearbeitet, die Gruppe ist sich über Rollen und aufgaben einig und grenzt sich nach außen ab.
Als 2. Teil steht auch in Phase 2 der Kampf auf dem Programm. Es entstehen Konflikte zwischen den eigenen Wünschen und dem Druck der Gruppe, Ziele und Regeln werden infrage gestellt. Es kommt zu Misstrauen, Spaltung, Machtkampf und Störungen.
KONSENS
Der 3. Teil wiederum dient der Bildung eines Konsens. Rollen, Normen, Regeln werden geklärt und flexibel sowie förderlich eingesetzt. Die Gruppe ist nun arbeitsfähig, trifft gemeinsam Entscheidungen und setzt diese um, bildet eine Gruppenkultur und sucht den Kontakt sowie die Zusammenarbeit mit anderen Gruppen.
